第二十二章 流程能力与榜样1（第1页）

第二十二章流程、能力与榜样1

孔子评价弟子子夏与子张：“也过”“也不及”，亦是我辈应持之为诫的。

笔者说

研习教练以来，上课很多，学过不少流程，也听过十几位大师级教练（MCC）的讲授，从中得到很多领悟。教练的基本能力，需要通过好的流程才能更充分地体现，将价值传递给客户，而课堂上的大师级讲师们，则在以其讲解及各自的“三态”（姿态、状态、心态），给刚刚入门的菜鸟教练们做榜样。这一章，就谈流程、能力与榜样。

每次听奇普大师（Mr。M。Chip）的课，他都会讲到要“WorshipProcess”（敬畏流程）。我常用常悟，仍在逐渐领悟融会其妙用的途中。在此，选两个教练的辅导流程来分享。这两个流程，是我在修习教练的途中一直常品常新的。不只是教练流程步骤，其底层的心法更重要。打个比喻：流程好比是船上的舵、车上的仪表，使我们不至在辅导中伴随伙伴的自由漂流迷失了方向。

一、GROW

GROW，是于20世纪80年代应用于商业企业的第一个教练模型，至今经典，仍然实用、好用。

后来学过、见过的不少模型，大多都明显带有GROW模型的痕迹，通常的做法是变个形状，比如，拉伸一下，把四步变成五角，或是把圆环式的流程改装成直线、螺旋之类的，再组合几个字母命个名，最好是谐音梗，就貌似一个新模型了。在我看来，这类“改装”没太多意义，很多还不如GROW原型简洁清晰。

GROW，代表包括四个步骤的教练辅导的应用模型：

1。Goal（目标）。不仅是客户说出来的目标，还要挖掘出目标后面的意义，通过挖掘，往往会发现更深刻、更重要的目标。意义重于目标，看清楚意义，就会坚定实现目标的意志和决心；同时意义又能定位目标。（意义往往是需要认真挖掘才能看清楚的，这正是教练的重要价值所在。）

&y（现实）。如果看清楚现实与目标之间的差距，以及为了实现目标，必须克服哪些最主要的障碍，那么路径也就随之清晰了。现实与理想之间的差距往往是很大的（否则客户自己就可以解决了，也不必拿到教练辅导中来谈），这一段过程，如果没有之前深度挖掘的“意义”作为支撑，进行起来就会很艰难，甚至难以逾越。

3。Options（选择）。这个阶段，需要教练陪伴客户展开头脑风暴，可能的行动方案越多越好，方便后面制定行动方案时有更多组合和选择。这时，教练只管鼓励和“煽动”就好：“真棒！还有吗？……还有吗？……”根据我的经验，须得至少问出十几条来，否则，就谈不上风暴级。要知道，这件事对客户很重要，他可能已经独自想了很久，务必要在意义与激发之下，刺激客户主动想出更多可能性，节奏要快，气氛要高涨，所以，要“风暴”。有时客户实在说不出来了，我会问：“你希望我给你建议吗？”“当然！”“你希望我给你什么建议？”（注意：节奏要快！）客户就会下意识地冒出新的想法，而且多是直觉或下意识中生发出来的妙招，很有价值。这个阶段开始之前，务必提醒客户，每一条都要他自己记下来，他在落到纸上时，往往又是一个下意识的整理和创作过程。有了足够的创意，才方便进行下一步——制定有效的行动方案。

4。Will（行动，意志。第四点的“hen、Who”，指行动计划）。这时，客户要制订行动计划。教练常用的几个问题包括：

1）“你选择这几个行动的考虑是？”

2）“可能遇到的障碍是？”（客户兴奋时，可能会因冒进而忽略障碍。）

3）“遇到障碍时，你可以找到的资源和帮助是？”

4）“如果完成这些行动，距离你想实现的目标，会是什么样的状况？”（客户保守时，需要提醒他目标，以及那个目标所代表的意义。）

以上这些问题，都是为了帮助客户从各个角度思考行动方案，在这个环节之后，行动方案往往会更加周密可行。

在结束此次辅导谈话之前，教练还有最后一个问题：督促并检查行动。也就是所谓“教练SEA”或“支持鼓励问责”中的“问责”这一步（SEA，Suppement、Atability的首字母，谐音“海洋”，便于记忆）。

教练手中没有KPI之类的“大棒”，所以“问责”也是很温和的，像这样：“你愿意让我知道你执行行动计划的进展吗？”“何时让我知道呢？”

教练的问责也仍然是很有力量的，我常听到客户告知行动进展时说：“真的好难！幸亏当初您一再问：‘会遇到什么障碍吗？如何应对呢？’”然后很骄傲地“报告作业”。教练这时会很高兴，因为客户又接近了他自己的目标。

这四个步骤的流程，可以随时根据实际情况在某几个步骤中形成小循环，并非单行道。

举个例子：客户进行到第三步甚至第四步时，突然说道：“我刚意识到，其实我的真实问题可能是×××！”

这往往才是更深层的、更根源性的、对客户更有价值的话题；他可能是之前没想清楚，还不太想说，或是刚刚才觉察的，教练一定要接住。放心，之前的探索和信息都不会白费的，从表面看，辅导的流程走了“回头路”，其实，正是因为有了前面的探讨，才能走到更深的地步，客户才能有更深的觉察。但可能就需要重走某些步骤，甚至要重新走一遍流程。这时也一定要走完，再来一遍：理解、挖掘意义、确立目标……

我已经很习惯这类“反复”，甚至有些期待。随客户“反复”过，能确保够深入，也更能体会到GROW模型简单清晰而富有弹性、可以无碍循环的妙处。

GROW是最早也最经典的教练应用模型，是20世纪80年代初由约翰·惠特默爵士（Sr。JohnWhitmore）提出，并在英国率先开始在商业企业中推行的应用。惠特默爵士写的《高绩效教练》，其中的应用模型，就是GROW；书的内容至今仍不过时，书名也起得好，不仅是学教练者必读，在企业圈也受欢迎——企业家最想追求的就是高绩效。

美国人蒂莫西·高尔维的《网球的内在游戏》一书，被公认为商业教练行业的发端，那是20世纪70年代。商业教练的第一个应用模型与在商业企业的应用，则是英国的惠特默爵士之建树，先行于20世纪80年代。而托马斯·伦纳德，原是一位会计师，后投身于教练事业，1995年在美国创办国际教练联合会，被尊为“教练之父”。就对于教练事业的贡献而言，这三位都是奠基者与开拓者，难论伯仲。

从职业历程上来说：蒂莫西·高尔维是网球运动员出身、运动心理学家，而惠特默爵士的职业生涯则是起始于职业赛车手。体育—教练—激发—绩效，沿着这条教练的起源与应用的线索，欧洲与美国的教练行业就历史性地汇合了：惠特默爵士在欧洲推行教练在商业企业的应用之后，又与美国的蒂莫西·高尔维一起建立了“内在游戏公司”，提出并推广了在运动与培训方面的新思想和新方法，使得商业教练这个专业，得以迅速向深度与广度两个维度发展、蔓延。

我不由得又想起莫师父、比尔·坎贝尔这两位“运动队（式）教练”，他们都是出身于运动员，后转为体育教练，都没有上过什么商业教练的课程，体育与商业教练真是基因相承、要义相通。

GROW模型已经形成将近四十年了，但仍繁茂不衰，因为它的根基牢靠——激发人的主动性，从而提升绩效。其与ICF的哲学信念——“激发人的潜力和潜能”，或再换上“激发员工的主动敬业”，都完全契合，而这也正是所有管理者、领导、企业家们最孜孜以求的吧。

随着教练应用及其支撑理论基础的快速发展，GROW模型的应用也在持续焕新、常新。

二、叙事性流程