§第十一章 差异的管理（第1页）

§第十一章差异的管理

竞争与冲突的价值

大多数人对于“冲突”，都怀有一种矛盾的心情。这种矛盾的心情表现为：

从一方面（正面）来说，我们经常会沉迷于冲突之中。因为我们能在冲突中求得进步与成功，即得到有意义的收获和奖励，比如，“外附的激励”“内在的激励”。以运动为例，有些人以参加运动为享乐，有些人则以观众的身份，通过观看体育运动比赛而获得享乐，还有的人可以做到这两者兼得。

当我们参加一项运动并获胜时，我们能得到人们的赞誉和社会地位，这就是“外附的激励”。如果是职业运动选手，则能通过获胜赢得奖金，追求更大的“外附的激励”。此外，还有“内在的激励”。获胜这件事本身，对很多人是一种极大的“内在的激励”。即使身为观众，我们也能从获胜选手喜悦的表情上获得视觉享受，获得内在激励，而且我们经常能对某个运动选手或某个队伍发生“认同”。当他们胜利时，我们会兴高采烈，手舞足蹈；当他们失败时，我们也会跟着沮丧。

甚至于，有些没有对手的冲突，也能有上面所说的正面作用。虽然没有对手，但我们会自己创造出一种竞争性的状况来，从而也能让我们获得“内在的激励”。例如，我们会建立一种标准，再通过努力来超越这个标准，因而获得成就感、胜利感。高尔夫球便是含有这种没有对手的“个人冲突”的成分。有时候有了对手，这种“个人冲突”依然存在。

在组织的生命中，各种冲突往往都会产生种种“外附的激励”和“内在的激励”。比如，公司能在市场竞争中占有一席之地，全体公司成员就会获得一种“内在的激励”。又比如，组织内部的胜利，也是一种竞争。还有问题的解决，包括各种困难和障碍的克服，同样是一种竞争。这种竞争所代表的胜败的冲突，有可能是完全没有对手的冲突，比如，机器出故障了，工程师通过努力排除了故障；销售人员达成了公司定下的销售目标等；也可能是涉及对手的冲突，比如，一个小组打破了另一个小组创下的销售纪录，一个人找出了比别人更好的解决问题的办法等。

以创新为例，事实上每一种创新都包括了技术的创新和社会的创新，这都是新旧冲突的结果。甚至于社会的进步，从广义上来说，也可以看作是一种冲突。一切社会的交互，几乎都含有竞争和冲突的意义。究其原因，应该从人性的根本去探寻。获得胜利、克服困难、解决问题，这些算得上是人类内在激励的最重要的来源。人类的进化，基础也在于此。

现在，我们从另一个方面（反面）来讨论冲突。从人类本性上来说，人们是不喜欢冲突的，甚至有些憎恶冲突。虽然不是人人如此，但至少有很多人有这种心理。例如，员工罢工，会令管理层痛苦万分。这种冲突会给企业造成极大的创伤。

冲突既包括人与人之间的冲突，也包括部门与部门、组织与组织之间的冲突。还有各阶层之间，也存在冲突，以及幕僚部门与直线部门之间的冲突。这些冲突，足以对企业组织造成严重的影响。

从更大的方面来说，社会内部的冲突和社会与社会之间的相互冲突，会造成一种更巨大的损失。这种损失不仅仅是经济上的，还有可能给人类发展造成损失。例如，青少年犯罪问题，夫妻离婚问题，很多生理、心理和精神疾病问题等，往往都是冲突造成的结果。

从上述可知，有些竞争与冲突是人们希望看到的，有些竞争与冲突是人们不愿意看到的，因为人们看见了其破坏性。因此，我们在讨论竞争和冲突的利弊时，或在讨论应不应该消除竞争和冲突之前，最好先弄清楚竞争和冲突的种类。

当然，这并不是一件简单的事。有些冲突既是人们希望的，也是人们不希望的。在一个管理团队里，我们经常能看到这样的现象：管理团队中的成员，在经验上、知识上和能力上有所差异，在情绪（态度、价值、信念、风格和现实观等）上也有差异。从一方面来说，个人之间的差异是创新、解决问题和组织的成就等的主要动力。但从另一方面来说，这种差异却是冲突和分歧的主要来源，会直接影响群体和组织的成就，也是造成无效率、拖延和阻滞的因素。同时，再好的决策往往也难以令大家都满意，即便是在遇到分歧时采取折中的办法，也不能让分歧的双方满意。

这样看来，冲突一方面是一种资产，是个人奖励的来源。另一方面又是一份负债，是挫折和失败的真正原因。因此，这就是人们对于冲突感到矛盾的原因。

几乎在任何一种“人类有组织的行为”中，我们都能发现上述两种正反相对的现象。而在一个大家比较熟悉的群体中，这一现象极为普遍。任何有组织的活动要想成功推行，都有赖于个人之间的高度配合，这样才能将个人的力量团结起来。但是，既然是高度的合作，既然需要团结成一体，那么个人的自由就必须受到限制，个人能力的发挥也会受到影响。这就是组织生命中难以避免的“两难论”。

在组织生命中的每一端，都有对个人和个人自由的限制。有限制，才有秩序，情况的发展才有可预测性，这正是人类的需要之一。如果没有限制，那么必然会造成混乱的状况。从历史上来看，几乎任何实践制度都是以这种限制为中心而发展的。

在这里，我们所讨论的问题，也是一个变量。这个变量也有两个极端，两个极端都是“功能不良”。其中一个极端是群体或团队的“完全一致性”，另一个极端是“个人的完全自由”。事实上，这两个极端并不常见，甚至是你想象不到的。在实际的社会组织里，我们很难找出这两种极端的情况。

即使在极为强有力的控制下，我们仍能有种种形式的社会交互，而且仍能有“往来式”的交互。但在个人完全自由的状态下，很容易造成“无政府状态”，这会使社会交互遭到严重的破坏。我曾在第一章就讲到进化问题，并说过：真正的“无政府状态”，只有在哺乳动物以下的生物社会中才能存在。

差异管理的三种策略

有一点我们不得不承认：各层次的系统必然会有不同的特性，但它们之间也有共同或类似的特性。例如，个人与个人之间的冲突，两个人关系间的冲突，面对面的冲突，甚至于较高层次上的系统，如组织与组织、国家与国家之间的冲突等，都有类似之处，但由于本书主要讨论“面对面群体”，所以，在研究有关差异的管理时，也重点研究面对面群体内的差异。

我们在研究管理层如何决策、如何解决问题时，大概有这样的印象：大致来说，关于如何管理人与人之间的差异，不外乎以下三种策略：

1。分而治之的策略。

2。将个人差异予以压抑。

3。将个人差异予以疏导。

上述三种策略的实施，各有不同的方法，他们在权力怎样运用、如何控制各项系统的变量等方面，也有相当程度的不同。最后获得的结果也有很大的出入，在后面的小节中，我们会分别研究这三种不同的策略。

“分而治之”的差异管理策略

所谓“分而治之”，指的是将群体的成员划分为一连串的“两人关系”，以使个人差异仅仅出现于两个人之间。这样经理人或主管容易运用其职位赋予的权力来管理大家。这种策略事实上是为了避免冲突和不满出现于群体的层次上。因此，采用这种策略时，经理人不会轻易召开集体会议。如果召开集体会议，会议的目的不过是将已经决定的决策告知大家。

作为经理人，也许会与部属讨论有关的问题，以期运用部属的知识、技能和经验。但是在讨论的过程中，他一定会避免引起部属与部属间的相互沟通，为此他会单独和个别部属谈话。

分而治之的管理策略，无法激发部属之间的合作，而是很容易激发部属之间的猜疑，激发部属对经理人的猜疑。这种管理策略的唯一好处，就是能激发部属之间的竞争。不过，这种竞争包含的是敌对、保密的情绪，对部属合作不利。这种管理策略必须靠经理人本人的才能、创新和政治手腕来维持。这种经理人不会任用干练的部属，更不会培养干练的部属。因此，经理人的接任者从何而来，将成为一个严重的问题。除此之外，尤其严重的是使个人差异这项资产无从发挥作用。在经理人的眼里，个人的差异完全是一种负债，因为个人差异会威胁到他的权力。

在分而治之的管理策略之下，个人往往不愿意做出任何有益于组织的决策。每一位雇员都忙于建立自己的“小王国”，忙于自己的本职工作，谁也没有所谓“要想回报必须有所付出”的看法，谁都不愿意诚心地接受有益于群体的决策。于是，经理人不得不花费很多时间和精力来监督大家，以使他的决策能够被顺利执行。这就是说，分而治之的差异管理策略，必须有一套与之相配套的严密的控制系统。

凡是那些沉溺于个人权力的经理人，或对于自己的部属能力及动机抱有悲观看法的经理人，往往比较喜欢采用分而治之的差异管理策略。因为主管喜欢独揽大权，因此，他喜欢部属的能力比较弱，这样才能显得他是英雄，这样他在部属面前才能够振振有词、高高在上。总之，这种分而治之的差异管理策略，与“X理论”的世界观是相吻合的。

但有时候，由于环境上的原因，我们在处理个人差异时，也不得不暂时采用这种策略。例如，在某些政治环境中，我们一时间无法采用别的策略，就只好采用这种策略了。等到环境改变之后，我们应该放弃这种管理策略，用一种更适合环境的管理策略来取而代之。

“压抑”的差异管理策略

差异管理策略的第二种是，对个体差异予以压抑。这种策略也经常被采用，至于实际上的压抑办法，则经常有所不同。比如：

1。忽视个人差异的存在，就像个人差异与我们管理没有关系似的。这种方法非常常见。

2。不断地强调“客观”和“理性”，要部属注意这两项要求。例如，我们经常听到经理人说：“我们应该保持客观！”“我们应该把握事实！”

3。强调同等、平等、一视同仁。例如，有一次我参加一个董事会议，听到董事长说：“我们不必争辩了，我们大家对本机构都是同等地爱护的。”

4。“终审”。在听取了两方的意见分歧后，由主席做一项裁决，决定哪一种意见作为最终方案。

5。少数服从多数。就像我们常见的投票表决制，最后哪种意见支持的人数多，就按哪种意见办。当某个问题需要由多数人来投票表决时，多数表决法也不失为可行的办法。但是，在面对面的群体中，这种办法并不见得合适。