§第三章 经理人的职责（第1页）

§第三章经理人的职责

职责的概念

在前面两章里，我们讨论过关于“人”的若干项普遍的特性，也讨论了人的行为如何受到这些特性和工作环境的影响。现在，我们接着讨论一项更为具体的课题，即“经理人”。

要注意的是，在第一章里，这个公式中用的是“P”，代表的是“工作绩效”（Performance），而上述的公式中用的是“B”，代表是的“行为”（Behavior）。下文中，我们无法研究所有“I变量”与“E变量”的关系，只能够研究与“管理行为”有较多关联的若干项关系。

经理人的职责其实可以从他的职位说明和职称中看出来——从职位说明中，我们能看出他的责任和他的职权，而在职称中，我们能看出他在组织结构中所处的地位。

从纯粹正式的观点来看，这段话是对的。但是这样定义，只是对现实情况过于简单的说明，因为在一项正式的职位说明中，有很多影响行为的因素并没有被列举进去。例如，有关的各项政策，各项控制程序（包括资本支出预算、成本会计、存量、日程的安排等）和有关劳务谈判的协议等，这些都是较为正式的因素，足以影响经理人的行为。此外，还有很多非正式的因素，同样很重要。例如，为了方便履行自己的责任，经理人对他人的期望（包括对组织内的上级主管、部属和同僚，以及对组织外供应商、客户、股东和政府官员的期望），也都是经理人“职责的说明”。这种种因素，加上正式“职位说明”以及“职称”，都是经理人“职责”的客观需要。

我们曾经说过，个人对于现实的觉察，经常会受到很多选择过程的影响。因此，经理人的行为所受到的影响，绝不只是对这些客观影响因素的简单相加，而应该是经理人对这些客观因素的“综合”。至于经理人如何综合，各有各的不同，关键取决于他本身的内在力量和其环境的外在力量的相互作用。

这一过程是非常复杂的，正因为我们深知这个过程的复杂，所以，我们对于传统的组织表和职位说明上过于简单的说明，不敢轻易接受。诚然，组织表和职位说明在某些方面确实有所作用。可如果用它们来了解人的行为，却并不够。我们可以说，组织表和职位说明是经理人行为的“必要”原因，但不能说是“充分”原因。

职责的意义

要了解职责是什么并不容易。通常的做法是：让幕僚组织的专家去拜访经理人，跟经理人详谈，来了解经理人做些什么、负有怎样的责任，与其他人员的关系如何。由这样的访问谈话，制成一份职位说明，再送给经理人的上级主管审核。上级主管也许同意这份职位说明，也许会加以修改，直到他认为这份说明足以描述经理人的职责为止。

梅勒（Norman　Maier）曾经和两位同事做过一项研究，他们拜访了几家公司的副总经理，并且从他们的公司里各选定一位部属作为研究对象。选定的部属都是副总经理十分了解的。然后，他们开始研究选定对象的职责，包括他们的主要责任、各项责任的优先次序，以及担任那些工作所需要具备的资格，等等。

他们一面请副总经理来为他们选定的部属制定职责，一面再由那几位被选定的部属本人为自己制定职责。结果发现，这两种方式制定的职责，只有35%的共同点。

有些公司规定，有正式的绩效考核的办法，有些公司则没有。但是，通过这两种方式制定出来的职责，并没有因为公司有没有绩效考核的标准而有明显的差别。按照我们之前的推论，有绩效评估的公司，经理人和部属对职责的看法应该比较接近。因为他们之间经常要有密切的接触和频繁的讨论，所以，经理人对于部属的职责也应该有更多的了解。可得到的结果表明，这种推论是不符合事实的。

除了梅勒的研究之外，还有很多人做过其他的研究。主管对其直接部属的期望，与部属自己以为的他们的主管对他们的期望，这两者之间有很大的不同。这就说明：组织计划中虽然有正式的程序，但是并不一定能达成设置这些正式程序的目的。即便经理人参与到自己的职责的制定中来，也无法说清他的职责。甚至每天在工作中都有接触的人，也无法说清一个人的职责。

为什么会出现这种现象？组织计划专家的观点是：第一，职位说明通常不能随时保持时效；第二，即便有了职位说明，经理人也经常不用，只不过是完成了事。工作完成就忘了有职位说明这件事了。因此，经理人的行为与正式的职责相差甚远就不足为怪了。

职责的冲突

组织计划专家对职责的冲突所提的两点原因都是有道理的，除此之外，职位说明通常很少使用的原因，还有一种解释是：经理人容易感到他不可能完全按照职位说明上描述的那样去完成他的职责。所以，干脆弃之不用。在组织中，每天都有突**况、紧急情况，这就迫使经理人随时处于应变的状态，使他无法按部就班地按照职位说明来行事。在他的职位说明中，他应该做些什么，可以说得有条有理、合乎逻辑。可别人对他的期望给他造成了一种职责压力，突发的、紧急的情况的发生也会让他产生职责压力。因此，他感受到非常沉重的压力，这正是对“职位说明”的讽刺。

有一家大型企业总管理处，某幕僚部门的主管身上曾发生过一个故事。按照他的职位说明，他应该与工作现场保持密切联系，而且应该把现场的有关信息不断送达他的部门，以便及时分析和发现问题，掌握趋势，从而研究公司有关的政策有无改动的必要。如果有必要改变政策，那么这位主管要向公司高层管理者提出建议。

但是，在真正的日常工作中，公司高层管理者却将这位主管当成打杂的。只要他们遇到了琐事，就会把他叫过来。在他正跟部属讨论问题时，或者在他主持一项会议时，总是会被打断——“楼上的”某某人找他。他不得不放下讨论，中断会议。每天“楼上的”都有很多琐碎的事情需要他去伺候，这导致他几乎没有一次会议可以顺利完成。事实上，他只是几位高级管理者的助手，而不是一个重要幕僚部门的主管。

这位主管曾多次向上司诉说自己的苦恼，但是没有结果。口头上，高级管理者们都会尊重他的“正式职责”，但实际上谁也没有认真去尊重。也许有人会说：“那干脆把那些打杂的小事也列入到这位主管的职位说明中去，那不就成了他的正式职责了吗？”那样不觉得十分可笑吗？

尽管如此，几位高级管理者还是对这位主管表达出不满之意，认为他没有完成本部门应该负责的正式职责。他们私下表示，这位主管不是一个优秀的主管，他管理不好手下那么多人。于是他们认为，应该精简这个幕僚部门的人员，减少三分之一。

“E变量”职责压力

大多数经理人都有“职责冲突”的经历。这种冲突的来源有很多，上一节中所介绍的正式职位说明与实际职责压力的不一致，只是其中的一个而已。

比如，维护部门的主管经常感到有非常沉重的互相冲突的压力——各个部门的主管都要求他将他们的工作排在最优先的位置。

又比如，发展工程部门，也通常在夹缝中生存。一方面他们要尽快完成一项新产品的开发；另一方面他们又明白这种计划不能急躁，万一忽略了某个设计上的问题，都可能给将来的生产造成难以预料的麻烦。

还有销售部门，也会感到职责的冲突。顾客会给他们制造压力，生产部门日程的安排，也会给他们制造压力。

还有幕僚部门，一方面是直接部门要求他们提供咨询和协助；另一方面他们本身也要执行管理制度，要对他们协助过的单位进行监督。

我们真正应该关心的是，经理人怎样才能成功地应付来自各方面的职责压力。以生产部门的一线主管来说，他们的地位处在普通生产员工和管理部门之间。他们会受到很多的相互冲突的职责压力，包括来自上级主管、来自部属、来自工会、来自工业工程师、来自财政部门等的压力。这些压力的应对方法，已经有人进行过详尽并广泛的研究。可以说，在管理层的每一个地方，几乎都存在职责冲突。但是按照传统的看法，组织计划的职能与职责设计的职能是相互激化的，只会使冲突的问题越来越严重，而不能使这种冲突缓和。

在传统理论上，“职权应与责任相等”的看法，会加剧职责冲突问题的严重性。我们看到很多组织专家、高级主管，经常躲藏在这种看法背后，却对他们的部属说：“你们有行动的职权，可谁叫你们不运用？”我曾经听到有人这样批评小组组长，说他们有权可以执行纪律制裁，可以处理下属的抱怨。我们接下来将对经理人的职权进行更为细致的分析。

有人说：因为某人是经理人，所以他能够发布命令，而且可以期望别人服从他的命令。这句话在有限的情况下是正确的，而在遇到不听命令的部属时，却毫无办法。为了避免发布的命令得不到服从，就必须制定一套麻烦的制度，以执行纪律制裁，而解雇就更别提了。即使他对此有所行动，也可能被上级主管推翻，或受到工会的干预。

经理人的职权通常会受到种种限制。例如，工会契约。此外，经理人还会受到各项管理控制系统的限制，除非他本人是组织中的最高主持人。例如，人事政策和程序，资本和费用预算制度，生产日程，工业工程方面的程序，成本控制，以及组织外的法律问题等，都不免会限制到经理人的行动自由。

而且这些只是较为正式的限制，经理人的行动还会受到很多别的影响，即非正式的限制。例如，他应该如何与人相处，就会限制他的行动。意思是，他在与人相处时，并不能随心所欲地使用他的职权，而必须小心谨慎地“玩一盘政治游戏”（playing　a　political　game）。

进一步说，在组织以外的社会里，人们也同样有职责压力的存在。而承受这种职责压力最大的，当然是高层的经理人。高层经理人的一举一动，都会被大众看在眼里。当然，除了高层经理人之外，任何一位经理人都免不了这种职责压力。每一位经理人，在职权、职责的内外，都会受到社会交互的作用。