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§雇用员工法则
雇用员工为己所用，一旦被公司所雇用，他的发展也推进了公司的发展，为公司谋福利是所有员工应尽的责任，能为发展公司做栋梁，就是一个好材料。怎么慧眼选人才，如何利用人才，是企业实现腾飞的最关键因素。雇用员工的法则：不拘一格，扬长“预”短，不凭聪明、不靠文凭取才，好的领导就应该知道利用这样的法则，去选择人才，去利用人才，知道去用怎样的人才，能够使公司蓬勃发展。
《犹太箴言》说，尽管我遇到过衣着讲究的傻子，但我仍然认为一个人的精神面貌至关重要。
要知道，公司雇用人才的责任是很重要的，他关系到公司的存与亡。选择不好人才，就将使公司走向僵局；没有好方法利用好人力资源运营，公司的一切都将成为泡影。现在是人才济济的世界，人才等着你慧眼识金，这些“金”又需要你的培养和栽培。换言之，人才可以从外部环境中选择也可以在公司里提拔。公司的发展是靠着这样一批人才成就辉煌的。所以说怎么寻找人才，选择人才，使用人才这篇雇用员工法则就是要解答这些问题的。
不拘一格 选择人才
犹太商人西拉母·汉森，在一家以色列有名的大公司里做董事长，他的雇佣工人个个都是精力充沛、乐于效劳于公司的人，他们对公司有很高的忠诚度，这无形中提高了公司的运营效率。西拉母不看重学历，他喜欢能够独当一面，具有综合能力的，和自己信赖的人才做自己的左膀右臂，他的用才方式不拘一格，不少经理都是从内部逐级提上来的，也有不少的经理是从外部挖掘过来的。
西拉母公司的很多员工和经理都只是高中毕业。他很相信个人的努力和诚意，会给公司带来大的收益，无论是财力上还是人员上，他给员工们一个信条：“只要努力，这里的空间是你们的，这里的一切都要与自己的命运相维依，一切为了顾客，一切为了我们自己，生存是永远的。”他尽力保持与员工的近距离接触，这也许是西拉母在公司中享有很高的个人威望的原因吧。西拉母的个人魅力鼓励着员工，员工也以一种忠贞不渝的诚心回报着西拉母，西拉母一直维系着这种关系，他深受大家的欢迎，久之，也得到顾客对公司的赞扬。
当20世纪80年代末，西拉母要将公司的领导权移交给新班子，可是一直没有合适的人选，加上外部环境的竞争激烈，致使西拉母病重，公司的内务经理们给西拉里出谋划策，西拉母在病重期间仍在酝酿着自己的事业如何发展，如何把公司交接好，经过一段时间的疗养，西拉母有了主张，很快恢复了健康。他依靠这个主张使公司经历几年的苦苦煎熬，终于有了出头之日，这证明了西拉母在选择接班人和完成企业权力交接上是非常成功的。
在权力的交接上，西拉母并不是一帆风顺的。1974年时，西拉母曾一度将公司最高权力让给其他人，设想自己退居幕后，将更多的时间留给自己享受生活，满足打猎的嗜好。但事与愿违，他这次的退休计划失败了。
西拉母将公司董事长和最高行政主管的职位让给公司的前任副总经理依万朵夫·迈德和布依纳·爱丽丝，自己退居幕后做起顾问来。但在不久以后，公司员工，主要是分店经理之间存在派别，派别间发生了尖刻的争执，公司内部产生隔阂，甚至使公司面临破产的危险。西拉母当机立刻，把依万朵夫和布依纳辞掉，他认为他俩鼓励了派别斗争，这不符合公司一贯的管理理念，特别是对各分店的经营管理产生了极大的伤害；同时，西拉母也发现自己根本离不开公司，离不开指挥公司的事务，他便又一次上任，他把每天的事务做好，并调研公司的各部门的周转情况，重又灌输了自己的经营管理理念，他没有放弃公司的控制权。西拉母承认，自己这时就从公司的领导岗位上退休的决策是个错误。
在经历了大约四分之一的高级人员流失之后，西拉母从外面同仁公司手中挖掘过来了亨利·多朵夫接任公司副总裁。在亨利任职期间，得到了西拉母的认同，公司运营状况直线上升，这使西拉母落下了一块心病。几年过后，西拉母又一次任命继任者。候选人利丽亚·哈根与格斯特·特拉斯中，他们最终也得到了西拉母的认同。格斯特虽然没有西拉母的经营头脑，也不擅长于促销，不过，在价值观念、零售理念等根本问题上，他与西拉母完全一致，他内在的保守及俭朴风格，也都符合公司的传统。
事实上，格斯特的最大成就是能在不动声色之中将沃尔玛变成掌握了最新技术的零售大公司。
无论怎么说，西拉母选格斯特他们做自己的接班人是正确的，在他领导下，公司进入90年代后直到1996年，销售额都以20%左右的速率上升，利润的年增长速度也超过了15%，分店数量则从500余家增至近1500家。这些成绩对一个年销售额已近千亿美元的大公司来说实属不易。这其中也充分体现了西拉母“不拘一格”的用人准则。同时，西拉母作为公司的灵魂人物，为公司的正确发展起到指引作用。
用人大忌 扬长“预”短
犹太著名学者苏丹尼·汤吉斯经过自己的努力与考察，写成了一部《管理史经典》的书，其中“用人大忌”这一篇被转载在《耶洛撒冷晚报》上得到各界人士的关注，书中指出，用人要用到位，这当然不必多说了，书中没有过多的评论。而对公司之所以没有很好地发展起来这个问题，苏丹尼在书中具体地阐述了自己的理论，他认为，这很大程度上是在用人方面的问题，他提出，用人有忌讳的地方，必须把它抛弃掉，这样才有利于公司的发展。
（1）雇用人分派
表现为“搞门派”，拉笼人才，滋长个人的势力，大搞龙头老大、小团体、宗派主义。
（2）雇用亲人或亲信
将家属、表叔表姨等各类亲属及“亲我”、“近我”、“私我”等各类亲信当做人才使用；大搞亲戚、亲信关系，一个人得势力了，这些人也随着他得势。
（3）雇用人论资格、资历
用人论资排辈，资格长的当领头羊，资格低的只能是扶手听耳，资历高的可以得到一份职务，资历低的只能守在基层，做最最基本的工作。这样耽误了一些有才能的人的正常发挥。
（4）雇用人求综合性
用人求综合、全面性人才，但是，不能扬长避短，独当一面。把人才分配到适合自己的岗位上，会有助于人才特长的利用，更有助于公司的各个层面的掌握。
（5）雇用惟命是从的人
用一些惟命是从的人，这些人只是听从命令，没有个人主张与建议，而那些有主见、有见地的人才，不被重用，放置一旁，耽误了人家的前程，这些人会跳槽。老话说得好“集思广益”，没有了广泛信息的来源，会阻碍公司的发展开拓。
（6）雇用人讲文凭
对文凭很重视，没有文凭就不会被雇用，在他们的眼里文凭是你的才能体现，没有文凭的则是一些没有能力之人。
（7）雇用人随风
随风气用人，比如新兴的人力资源部门，无论大小公司他们就大张旗鼓地设立人力资源部门应聘人才，而不管公司的具体情况，是否有没有必要设立这个部门。
（8）雇用人看档案
用人只看其写的个人材料，而没有实际调查。对一些员工以前所犯错误的本质与非本质的方面没有区分开，这样会影响到管理，影响到公司的形象。应该具体了解一下这些人是否真正的改正，以免错过优秀的人员。
（9）雇用出过洋的人才
专门雇用留过学、出过国的人，认为他们的能力强过一般本土人的能力。无论你是否是真正的有能力的人，只要出过国，留过洋，就会重金聘你，让你承担重任。
这些选择人方式都是错误，要使能人正常的发挥才能，就要有识人带队的本领，抛弃以上的用人大忌，为了公司的前途，选定好人才，是重要的，这样才能扬长“预”短，立于不败之地。
不要聪明 不讲文凭
通常情况下，一些企业喜欢用有文凭的人才，文凭是有才能才干的象征，所以文凭代表他的知识水平的高低，没有文凭就很难成为大企业或一般企业的高层管理人员。但是就有一些企业，文凭在他们眼中，只是一个你有过接受学习和培训的凭证，并不能体现你的才能，同时，他们也不愿意雇佣所谓聪明的人。所以，他们打破常规，用一些肯干、扎实的人才，并不看重你有没有文凭。
比如，其一，犹太著名企业家翰默·森德在起用人才方面也有一个独特的论点：“聪明的人免用，没有文凭的人一样有机会。”
翰默和他的哥哥泰勒俩人关于用人方面的一段颇有意思的对话：