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四、出色的经营能力

你如果想建立一份属于自己的事业，需要有多方面的经营能力，比如说，决策判断能力、组织协调能力、领导实施能力、承担风险能力和知人善任能力等等。其中，决策判断能力和知人善任能力最为重要。毛泽东曾经说过：“领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事。”出主意指的是制定决策，用干部就是知人善任，如何用人。从一定意义上讲，一个企业家的经营过程其实就是制定决策并指挥员工实施的过程。

1。决策能力

决策是人们确定未来的行动目标，并从两个以上的行动方案中选择一个合理方案的分析判断过程。国外有这样一名言：管理的重点在经营，经营的中心在决策。著名的美国经济管理学家、诺贝尔奖金获得者西蒙也指出：“决策是管理的核心；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”

企业战略决策是影响企业全局和左右企业长远发展的重大经营活动，它的立足点是企业的现状，着眼点是企业的未来。企业战略决策一般包括企业发展计划、生产规模、投资方向、联合改组、重大科研与新产品开发方案、经营目标、经营方针、领导体制、人事与职工培训和生产技术的改进方案等，搞好战略决策是企业家的主要职责。通俗一点说，就像是军队中统帅的职责。

古人说：帅凭谋，将凭勇。在实际战争中，将主要是听从主帅的指挥，有勇敢、冲锋陷阵和克敌制胜的本领，没有杀敌本领的不能称为将；而帅则大不相同，主帅要有眼观六路、耳听八方和指挥全局的才能，善于调兵遣将，在纵横交错的环境下，从全局出发决定舍、取、保，必要时牺牲局部以换取全局或最后的胜利。帅，也需要勇，但只有勇并不能完全克敌制胜，帅更需有谋。企业家犹如军中之帅，运筹帷幄决胜千里，居于企业战略决策的核心地位。

三国时期，刘备帮助刘璋抗击张鲁，稳定了西川的局势。然而，当他向刘璋借军马钱粮时，却受到刁难。于是，双方翻脸，形成公开的军事对抗。在这种形势下，如何行动?庞统为刘备献了上、中、下三策。上策：乘刘璋尚未防备时，选择精兵，昼夜兼程，直接袭取成都。中策：扬言要撤回荆州，诱出涪关守将杨怀和高沛，在他们送行的地方，将其擒拿斩杀，然后先取涪城，再取成都。下策：从西川退兵，退还白帝，连夜赶回荆州，日后再慢慢谋图进取。庞统的本意是主张刘备采取上策，以突袭的方式，速战速决。但是，刘备却选择了中策。如果单从军事的角度来看，上策更为有利，此时，刘备发兵，出其不意，直取成都，是胜利在握的事，取得了成都，就等于控制了蜀地的全局。然而，刘备从政治需要上着眼，认为上策过急，直取成都不利于建立他的政治威望；至于下策则过于迟缓，返回荆州，谋图进取，既劳师又费时，当然是刘备不愿采取的。所以，刘备选择了中策，先夺涪关，再打成都。庞统为刘备献策这件事说明：作为一名军事统帅，最重要的是眼力，是优选能力，是决策能力。当方案摆在面前时，究竟作何选择，这不能单从方案的自身来评定方案，应该从自己的目标和战略全局着眼。庞统可谓多谋，刘备堪称善断，两者的最佳组合，确定了良好的方案，取得了最理想的效果。

可见，企业家进行战略决策的特点就在于着眼全局、长远和关键的问题。企业家的战略眼光具体应该体现在：善于谋划大趋势，就是对国际大趋势有一个清醒的了解和认识，对国内经济环境和大政方针有一个清醒的理解和把握；对本行业的现状与未来有一个清醒的分析和预测；对企业走向喊功有一个清晰的工作思路、战略目标和不断调整的方略。

战略型企业家就是着眼于“大”，抓大事。汉代刘向讲过一个杨朱与梁王谈论治理国家的故事，黄钟大吕之所以不能从事复杂奏乐，因为它的声音稀疏。同样，为将的掌管国家大事，不过问小事；立大功的人，不苛求小过，不求全责备，也是这个道理。宋太宗曾因做出让吕端作宰相的决策，一时引起文武百官议论纷纷。大家认为，吕端丢三落四，工作马虎。宋太宗为此做出解释，群臣心服口服。宋太宗说：每当我提出国家大事的对策时，只有吕端大事不糊涂，天下大事，顷刻而定；你们小事精明，但大事糊涂，不能解决国家大事，都不如吕端。杨朱和吕端就是两位典型的长于战略决策、善于抓大事的政治家。

做决策要靠能力，而不能靠运气；而决策能力本是禀赋和经验的积累。那些经常做出正确决策的高手，他们的禀赋与经验体现在哪里呢?企业管理专家们认为，成功的决策者有九大特质：

①对于混沌不明的状况，有极高的忍耐力。忍耐暖昧不清状况的能力，与决策能力关系密切。凡事井井有条和精心规划的人，通常是最糟糕的决策者。这些人在需要果断决策的关键时刻，总是觉得信息情报不足，而做不出决定。相反的，杰出的决策者极能忍受混沌不明的情况，不用白纸黑字规划好每一件事，只要抓住大架构，就能一步步地做决定。

②能够分清轻重缓急，排出优先顺序。成功的决策者能够忍受混乱不明的状况，也能够乱中有序，排出孰先孰后的顺序，也就是有明确的决策框架。而这明确的决策框架包括下列五项要素：有清楚的愿望，了解决策的深度，能看清决策对未来的影响，以决策抓住未来的机会；能看清事情的全貌，了解决策的广度，将自己从问题的中心抽离；能够自己做主，不需要等待别人的批准；能够独立思考，对自己的决策有信心；有坚定的内在价值，有所为和有所不为。

③善于倾听。今天的老板们，一天中有80%的时间是在开会和昕讨论，关键信息很容易被一个接一个的发言淹没掉。只有优秀的倾听者，才能一直保持注意力，不受各种表达方式的影响，随时抓住内容要害，找出决策的重点。

④能够取得大家对决定的支持。成功的决策者不但能做出得到大家支持的决定，并且会追踪大家支持的情况，不论任何决策，最重要的就是获得执行计划人的支持。如果得不到执行者的大力支持，不论决策是多么诱人，都必须放弃。

⑤不受传统思维的影响。习惯性思维是我们做出判断的捷径，在信息不足的情况下，可以发挥很大的效用。但是，呆板的思维也许会使我们错失许多新的信息情报而做出错误决策。我们在碰到不喜欢或是没有兴趣的情况，最容易用传统思维看待问题，也就最容易犯错。

⑥永远保持弹性。保持弹性包括三个重点：做决策要坚定果断，但决策的原则要有弹性；接受不完美的决策，因为几乎没有完美的决策；能够随时放弃决策，也就是要承认决策错误和愿意改变决定。

⑦能够同时采纳软性与硬性资料。出色的决策者能够在统计、报告、分析等硬性资料，与员工反应、消费者意见等软性资料中，取得平衡。⑧能够看清事实，承认实际的代价与困难。⑨不要误入暗藏的决策地雷区。我们在决策的过程中，常会碰到危险的地雷区，

比如某些假象，不小心掉落陷阱就会被炸得粉身碎骨。

2。用人之道

用人要成功而有效，这是每个老板都想做到的。有12条用人的准则，想创业成大事的人不可不知：

第一，妒忌心强的人不能委以大任。

一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现，因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做一些过激的事情来，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。

俗话说：“宰相肚里能撑船。”这种人气量太小，绝对不是一个好的领导者，因此不能委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。

第二，目光远大的人可以共谋大事。所谓有抱负的人也就是目光相当长远的人。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，这种人目光短浅，虽然会暂时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。

如果老板本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被老板指挥运用，以发挥他的长处。

而一个能共谋大事的合作者则往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是老板的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果老板能找到这样的人，那么对事业的发展无疑是如虎添翼。

第三，前瞻后顾的人能担重任。