细节11 如何降低质量成本（第2页）

（2）不良品造成物料损失。由于产品的不良导致物料报废，形成物料损失。

（3）不良品使得生产效率下降，并产生交货延迟。这是由于不良品的返工造成的窝工产生的。

（4）不良品形成返工，造成人工损失。不良率的高低大大地影响制造成本，因此降低产品不良率，可以降低产品的成本。

因此，企业要下决心降低产品不良率。要降低不良率，必须找出不良品发生的原因，然后集中力量消除产生不良品的要素，以降低不良品。

2．企业要消除不良品，主要应从以下几方面着手

（1）通过对设计人员的培训，使设计者具有生产及物料的知识与经验，防止设计出具有“先天缺陷”的不良品；

（2）要建立完善的机器保养制度，以防止设施故障产生不良品；

（3）通过合理安排制造过程，改善制造工艺，降低由于不合理工艺造成的不良品：

（4）制度化地对操作人员进行培训，以提高生产人员的操作技术水平，并通过创造良好的生产环境，防止生产人员工作时注意力分散形成不良品。

如果能做到以上四点，就能够将产品不良率大大地降低，进而防止材料、人力和时间上的损失。如果不良品下降了，自然返工现象也就消除了，产品的一次性成功率也将得到大大地提高。

四、外包给专业的公司

随着市场的发展，企业与企业之间的分工也越来越细，一个企业想卖一种产品，不再必须具备设计、研制、生产、配送和营销等全部的能力和部门，而是仅仅集中力量解决关键的几种能力就可以了。比如，一个企业仅仅具备设计和营销能力，而将其他的工作外包给专业的商业伙伴和“贴牌”生产者去做。因为专业公司具有快速且低成本运作的专业能力。这样一来，企业不仅不必浪费人力、物力、财力去将各个部门加以整合，更可以在提高速度的基础上大大地降低成本。

比如爱立信将手机生产业务外包给在这一领域极具优势的外部公司，以弥补爱立信在这一领域的不足。爱立信选择的外部公司都是在某一领域中的强者，它可以更有效、更专业地进行成本控制、供应、采购和生产的组织，它可以决定如何选购零部件、在哪里生产、如何组织物流、如何组织下一级供应链等。爱立信的生产外包使得手机的品种更丰富、成本更低、对市场的反应更快。

同样在外包方面做得很出色的还有美国的家电巨头惠尔普公司。惠尔普公司认为自己是生产电器的公司，核心竞争力也在这一方面，对后勤工作的统筹管理并不精通，所以，将其外包是一个不错的选择。于是，经过严密的调查，最终选择了莱德公司作为第三方后勤服务公司。

惠尔普经过与莱德公司的合作，精简了仓储和卡车运输业务，调整完善了供应商的管理，剔除了以前不合理的部分，仅在运送原材料和制成品的费用上，就节省了10%。

可见，把工作外包给专业的公司不仅可以提高生产或服务质量，更可以大大地降低企业的总成本。

特别提醒

在选择外包的公司时一定要注意以下几点：

·是否能为企业提供绝对专业性的服务；

·在业界是否具有良好的信誉；

·是否以节省成本为前提；

·是否具有足够的应变能力。

五、弥补20%的产品瑕疵

在企业经营管理的各个领域中，8020法则最早的应用是在质量管理领域。

因为质量的问题，一个企业常常收到很多退货。如果对这些退货进行分析，你就会发现，在很多情况下，一小批不合格的产品会导致大量的退货。

由此，我们可以引发到质量管理问题。

第二次世界大战之后，质量管理大师朱伦与戴明分别提出了关于质量管理的思想和理论，但都遭到了驳斥。当时的美国工商业界不接受这一理论，全美国没有一家公司看好他们的理论。

为此，朱伦和戴明移居到对他们的思想和理论感兴趣的日本。在那里，他们采取大量减少产品缺陷和降低制造成本的举措。经过他们的努力，在日本缔造出很多拥有高质量和高生产力的企业，掀起了一股质量革命（或质量管理运动）的浪潮。

后来，众多商品都是在质量革命的引导下，其质量和价值都有了显著提高，成了人们提高生活水准的重要保证。

朱伦认为，8020法则是质量管理运动的一大关键。通过研究产品达不到标准的因素，他发现，问题的关键在于20%的瑕疵导致了80%的质量问题。

正是由于这一少部分瑕疵，使大量的产品受损。所以，应该把主要工作放在寻找那“关键少数”瑕疵的来源上，抓住关键的点，全力克服解决，而不必～次性将所有问题都摆在日程上。

如果弥补了具有决定性的20%的质量管理缺失，你就可以得到80%的收益。

质量管理运动对产品与顾客满意度的影响也是很大的，这一点经常被管理者忽视，它不仅可以决定一个公司在市场竞争中的生存状态，甚至会对一个国家产生深远的影响。比如日本在大力推广质量管理之前，“日本制造”就意味着是“便宜货”，而经过了20世纪70到80年代的质量管理运动后，日本制造就变成了优质、精工细作的代表。对质量管理运动来说，8020法则是一股“关键少数”的力量，而它造就了今天全球消费的浪潮。