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协调合作有效地解决问题
所谓“协调”是指一个系统中各个不同的部分相互和谐地运作。运用在企业界则是指让我们停止相互扯后腿，一起来把工作完成。
现实生活中，企业的每个成员，无论直接或间接都对该企业产品的品质具有影响力。如果不是每个人都兢兢业业的工作，组织对自己产品的质量就没有信心。
协调是绝对必要的。如果将质量列为是每个人的共同责任，而不指派专人负责掌握的话，就会出现危机。如果每个部门都想反正有别人盯着质量，那么一些关键性的事项反而会被忽视。
有些企业，以举行董事长幕僚会议的方式来进行协调：即老板做出决定后，幕僚人员一致点头，“是！董事长”，然后协调完毕。这样的形式主义协调，不是真正的协调。
正式组织中，所谓的协调是指会影响其他部门的事件，都应告知部门主管，然后主管间相互传送信息——或由秘书相互传达彼此的意见，再将结论送至最适当的执行人。
不太正式的组织，超越组织层级结构，以一种较自由轻松的方式交换信息。向上、向下或横向沟通、只要不滥用皆可。除非问题真的对董事长和职员双方都非常重要，否则董事长多半不愿与第一线的人员讨论一些芝麻绿豆的琐事。
成功控制产品品质的关键，不在于正式组织或非正式组织的沟通，而是取决于组织的协调工作是否恰当。高阶管理应事先勾勒出他们想要的协调模式，然后确保这套模式运作。
协调程度取决于产品的使用方法和复杂程度。最需要协调的危险时机，是制造的产品属于新发明、非常复杂，而又需要高度技巧时。
当引进一项新产品或新模具时，密切的协调也是必要的。当然碰到这些案例时，也可假设控制品质其实无须付出特别的努力，不过背后要付出昂贵的代价。
产品对任何人而言都是简易而熟悉时，则协调密度可以减缓。如塑料杯的制造，看起来是如此简单，不过还是要小心，别太大意而制造锐利的边缘或不稳定的化学物质。况且，内部疏忽造成的废料或再制费用也常会蚕食掉利润。
最有效率的协调，是将不同部门的工作紧密结合在一起，此时整体发挥的威力远胜于各部门单打独斗后的成果总和。废料、再制、顾客抱怨或产品回收的机率都会大幅度锐减，其成就是那些不力行协调的企业所望尘莫及。
不管多复杂多新颖的产品，其协调工作都可由质管小组来完成，而协调工作是否顺利，正是产品是否成功的关键。
精心设计组织的质管小组，可淋漓尽致地发挥下列功能：
——预设未来可能发生的问题。
——确认目前已存在的问题。
——协调彼此的解决方案。
质管小组的成员必须相当确定，所属部门都全力投注于质量问题的预防。同时自己更是质量的拥护者，四处搜寻品质危机和弱点。
理想状况下，质管小组应可在新产品设计阶段即设想到未来可能发生的种种问题，他们越早提出问题之所在，则其造成的损害成本即越少。就如很多股票顾问所言：“早一点接受亏损的事实，则拥有更多周转的余额。”
质管小组是由各种专家组合而成，他们可以共同确认出个人无法确认的问题。若有差错，质管小组的协调行动也可减少各部门彼此的埋怨。
质管小组成员应包含下列各部门的主管：
——质管。
——行销。
——财务。
——设计。
——制造。
——采购。
——各地服务站。
——包装和运输。
质检部门提供的技术包括质量评估、质量资料分析、确认制程能力、设定产品规范、书面程序、实验设计及统计研究。总而言之，质量即是他们的生命。
行销部门提供的技术，则包括确认顾客的需要、针对新产品的设计提出建议、进行行销观察、行销预测及定价。他们同时能扼要简述潜在客户的类型，并能明确指出对这些顾客而言，产品最为重要的特性。行销人员和顾客最为接近，如果时机适合推出新产品，则行销人员最先得知。同时如果旧产品出现任何缺点的话，他们也是首先从顾客身上取得回馈的人。
财务和会计部门则让质管小组能追踪资金的来源与用途。在全心投入新产品制造前，他们必预先计算设计、生产机器、原料、人员、训练、设备、测试机器和包装的成本预估。同时也必须取得废料、再制、保证期和地区服务的预估状况，以计算出可能发生的成本。
设计部门则是行销部门和制造部门之间的桥梁，他们负责将行销部门的梦想转换成实际的构图和规格，以提供生产部门制造。构图中应标明特殊的材质、尺寸、误差值和应发挥的功能。同时针对那些引起危险或不安全的产品特性予以凸显。另外还要圈出会使产品完全失去功能的主要瑕疵，以提醒制造人员特别注意。
制造部门则应在质管小组中，仔细分析现存机器和设备的优缺点，以及制程能力的极限。否则设计人员很可能设定出制造人员根本无法符合的误差容忍值。
制造部门也可根据以往的经验，提供曾发生问题的原材料及供应商资料。这些资料对问题的预防有的有用，有的则一定要等完成品检验阶段才能探掘出。
采购部门主管则一定拥有合格供应商的名单，同时他也将会是第一个知道供应商不稳的消息。
地区服务站的总负责人，是各地区状况的消息汇总中心，虽然这消息是和目前流通的产品有关，但也可以用在和它使用相同原料、零配件的新产品上。