第七章 有效激励完美管理（第1页）

第七章　有效激励，完美管理

激励体系是指，通过对特定的目标对象以刺激，鼓励等手段的综合运用，使其能够认同激励者的培养目标，并通过自己不断地努力达到该目标的一种过程。如今，该体制广泛应用于各个企业中。

激励是“做实”作风的体现

企业为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在云管理中，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

松下幸之助经常给员工提出一种相当现实的奋斗目标，使公司的员工在劳动和工作中有奔头。例如，在“长期工的协定”中规定，在1966至1971的5年间，工资增长一倍；在同一时间里，又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了员工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。

从这里可以看出，松下把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果紧紧地联结在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。

另外，松下公司实行奖金制度，在每年7月和12月分两次兑现。

奖金额多少取决于企业生产经营的好坏，这就使得每一个员工都关心自己企业的经营活动和生产活动。

1960年1月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“五年后，将实行周休二日，每日劳动时间8小时。”按照这一预定方针，松下公司于1965年4月在日本最先实行了这个制度。值得一提的是，这个制度在实行前花了五年的准备时间。尽管这样必然会增大员工的劳动强度，但却实现了"周休二日制"，让员工感到自己期望的目标在一定程度上得到了实现，心理上有种满足感，主动性和积极性就会随之提高。

无独有偶。通用电气公司同样通过激励的方式来进行更高效的管理。通用电气公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可即的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观卡”。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

一只猎狗在追赶一只野兔，没有追到，结果遭到了野兔的嘲笑。

猎狗说：“对于我，这只是一份工作，对于你却是生命。我已经尽力了，可你是拼命地跑。”

用高酬薪来留住人才

“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者，更是员工在关注的问题，它是关系到公司人员流动的一个关键要素。在最近几年的校园招聘中，华为能够屡屡得手，从国际巨头手中抢人才，大量招聘国内各名牌大学优秀学生，完全得益于它的“撒手锏”——起薪点高，福利可观。用华为人自己的话说就是为人才提供“有竞争力的薪酬待遇”。

1．高薪起点

华为的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

近几年，华为内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

在高薪的**下，一批又一批的通信人才涌入了这个本来就人才济济的地方。很多业内同行指责华为利用金钱囤积人才，是对人才的极大浪费。对于“浪费”一说，华为的总裁任正非颇不以为然，他认为，任何一家企业都离不开人才，华为能走到今天，取得如此的业绩，就是大批优秀人才努力的结果。

2．福利可观

任正非在制定华为的福利政策的时候，就从员工真正想从福利中获得什么出发，在给员工比同类企业多的高工资的同时，还包括了一系列诸如培训、分红、职工小区等其他待遇。可以说，除了一般的福利政策以外，华为还创造性地提出了很多企业都有的、吸引人才的特殊福利。

光基本工资就高出别的企业好几成的华为自然不会在福利待遇等方面输于别人。对于那些已经和华为签订就业协议的毕业生，来公司报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。

虽然仅仅是报销报到费用，每个人只有几百块钱，但一次性招聘数千人，也是一笔不小的开支，国内绝大部分公司都很难做到。

此外，华为新员工在正式上岗前的为期几个月的内部培训期间，工资、福利照发不误。

华为福利一个最直观的体现就是将其货币化，打到职工的工卡里。

深圳关外为1000元月，国内其他地区800元月。这笔钱每月定期打入工卡，可用于购买车票，在公司食堂就餐，在公司小卖部购物。

在华为，发放额度最高的福利分别是交通补贴、出差补贴和年终奖。

（1）交通补贴

这种补贴只有深圳总部员工享有，国内其他分支机构没有这笔补贴。由于深圳总部的园区离深圳市区很远，许多家住市里的员工上班都要花不少的交通费用。因此华为给员工们每月支付800~1000元的交通费用。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。

（2）出差补贴

这种补贴分国内出差补贴和海外出差补贴，根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。

具体来说，华为员工国内短期出差补助标准为100~200元人民币天，交通费、住宿费、通信费实报实销。技术支援或市场部人员在国内常驻外地，补助标准按地区艰苦程度分为几档，一般50~100元天，住宿费用另外计算，如果住宿在当地的办事处则没有住宿费用。研发人员如常驻外地研究所不享有该项补助。

员工在海外连续工作3个月的可以享受海外出差补助，标准为50~70美元天，香港为300港元天。常驻海外的员工，根据当地情况，补助标准分为几档，一般50~85美元天，当地越艰苦、越危险，补助越高。2004年，华为的海外补贴降低了标准，一般国家降到税后30美元天。公司还会替员工交纳社会保险基金。按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所得税。

（3）年终奖