第5 章 掌握人才选拔的原则（第2页）

4。向候选人以前的工作伙伴征询意见。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和厌恶。我们需要倾听其他人的观点。军队挑选将领或天主教挑选主教的时候，大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤，有能力的管理者们则会私下与人讨论。德意志银行（Deutsk）的前总裁赫尔曼·阿布斯（HermanAbs）近年来选用的合格管理者比其他任何人都多，正是他亲自选拔的那些高层管理人员创造了德国战后的“经济复苏奇迹”。他在选拔一个人之前，会找三四个此人的前上司或同事交换意见。

5。保证被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作岗位三至四个月后，他应当开始把注意力放到工作的要求上，而不是以前任务的要求上。管理者有责任把此人叫进办公室并对他说：“你现在已经担任地区销售经理（或者随便什么别的职位）三个月了。为了在新工作岗位上获得成功，你必须做哪些事呢？仔细想想，一周或十天后用书面形式告诉我。不过我现在就可以告诉你：你目前应该做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到这次晋升的事情。”

如果你作为管理者没有做过这一点，那么就不能怪当选人的糟糕表现，只能怪你自己，是你自己没尽到一个管理者的职责。

导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——没有彻底地考虑清楚，也没有帮助他人彻底地考虑清楚新工作的要求。这里有一个最为典型的例子。几个月前，我以前的一个才华横溢的学生带着哭腔打电话给我：“一年前，我得到了生平第一个大好机会，我的公司任命我为工程经理，但现在他们要辞退我，可我干得比从前都要好，我设计了三种可以获得专利的成功产品。”事实上，这个学生并未认识到他的工作已经变了，相应的工作任务也要改变。

我们时常会这样对自己说：“我肯定是做对了，要不我就得不到这份新工作。因此，我最好再多干点使我获得晋升的那些事。”这样想很自然。但大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。

回过来，即便高层管理人员遵循了以上所有步骤，但是仍有可能做出错误的人事决策。因为大多数这类决策属于不得不做的高风险决策。

比如，为专业性组织（如一个实验室、工程部门或法律事务所）甄选管理者，就具有很高的风险性。专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。但是，一个出色的工程师和一个称职的管理者之间，并没有什么必然的联系（除非有反面的联系）。在选择工程经理时，选择范围就应该仅限于该部门技术最高的工程师。同样地，把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。从性格上来说，业务工作者常常不适应人事工作的紧张、挫败感和人际关系；反之，人事工作者也常常适应不了业务工作者所从事的工作。如果把第一流的地区销售经理，提拔到市场调查、销售预测和定价部门，可能会干得一塌糊涂，更别提取得任何成果了。

我们并不知道该如何测试或预知一个人的性情是否适应一个新的环境，只能通过经验来判断这一点。如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果很不成功，做出该决策的管理者必须尽快消除这一调动的消极影响。同时，管理者必须承认：“我犯了错，必须对此负责，纠正这个错误是我的工作。”把不适合的人留在他们无法胜任的岗位上，这不能叫友善，而是残忍。当然，也没有必要一定要辞掉这个人，一家公司总能为出色的工程师、洞察秋毫的分析师、优秀的销售经理提供最合适的岗位。最合适的行动（大多数时候都能行得通）是将这位不合适的人调回原先的工作，或是性质类似的岗位上去。

有的时候，职位本身的问题也会造成人事决策的失败。这可能就像150年前一位新英格兰船长形容的那样，是“寡妇制造者”。一艘快帆船，不管设计得多么漂亮、建造得多么好，一旦它开始碰上各种致命的“意外事故”，船主往往不会重新设计或修复这艘船，而是应该把它尽快拆掉。在快速成长或发展的公司里，常常会出现“寡妇制造者”式的职位，也就是说，连非常出色的人也必定会在上面栽跟头的工作。比如，在20世纪60年代和70年代初期，美国银行的“国际副总裁”这一职位，就变成了“寡妇制造者”式的职位。这曾是一份很轻松的美差。实际上，长期以来，这都是一个银行安置落选者并期待他们干出一番成绩的职位。可是突然之间，一个又一个新上任者在这份工作上折戟。事后看来，其原因来自当时国际活动迅速而又毫无征兆地成了各大银行及其商业客户日常业务不可分割的组成部分。这样，一份原本轻松胜任的工作，突然变成了一件没人干得了的“非人工作”。如果一个职位连续让两个从前工作表现很好的人栽了跟头，无法胜任，那么这个职位就是“寡妇制造者”。发生这种情况时，一位负责任的管理者不应该再去找什么举世无双的天才，因为这个时候几乎不能找到一个胜任该职位的人。所以，应该果断地取消这个职位。凡是一般能力出色的人无法胜任的工作，都不适合安排其他人去干。除非做出某种改变，否则它会像挫败前两个人那样，轻松地把第三个人挑落马下。

合理管理一个组织的根本手段就是做出正确的人事决策。这些决策可以表明该组织的管理是否出色，它的价值观是什么，以及它是否相对认真地对待自己的工作。无论管理者付出多大努力，想要保住自己决策的秘密都很困难，也无法掩盖他们所做的人事决策，因为它们太显眼了。但是一些人仍在努力地进行这方面的尝试。

管理者常常没有一个判断战略性行动是否合理的标准。况且他们也不一定对这样的事情感兴趣：“我不知道我们为什么要收购这家澳大利亚的企业，反正它也妨碍不了我们在沃斯堡的正常工作。”这是一种经常出现的态度，但同一位管理者要是说“乔·史密斯被任命为XYZ分公司的主管，一些管理者通常会比高层管理人员更了解乔”，这些管理者会说：“乔早应该得到这次晋升，选择他再合适不过了，该分公司正需要他这样的人来管理，只有他的到来才能实现该分公司迅速发展。”

可是如果乔获得这次提拔是因为他擅长政客手腕，那么每个人都会轻松得知这一内幕，而且他们会在私下这样说：“看看吧，这就是这家公司的经营之道。”他们会因为上司迫使他们钻营结党而轻视管理者，最终，他们要么拂袖而去，要么也变成了耍手腕的政客。

我们很早就知道，组织里的人会模仿那些获得奖励的人的行为。

要是奖励落到那些不干实事、阿谀奉承、耍小聪明的人头上，整个组织也会迅速堕落到不干实事、阿谀奉承、耍小聪明的深渊里。

总之，不考虑怎样才能做出正确人事决策的高层管理人员及所有管理者，不但会损害自己的工作表现，还会危害到整个组织的威望和尊严。

人才战略，让平凡的公司不平凡

人事、人力资源、人力资本这三个概念在不少企业的人力资源部门已经流传多年，到底它们的界定标准是什么？是不是凡是有个部门叫人力资源部的，那它们的工作就是人力资源的工作，而凡是叫人力资源战略的方案，就是肯定与战略相关？

所谓人事管理工作，就是指以人事档案管理为主的工作，当然还包括工资、招聘、调动等其他相关的基础性工作，这个阶段的工作是以对人的单向管理为主。

而人力资源是指将人作为一种可开发的资源来对待，人是可以开发的，是有潜力的，而不是单单管理好就行了。

人力资源主要从人也可以作为一种资本考虑，强调人具有资本的属性。

现在有很多公司的人力资源处都改成人力资源部了，但工作和观念还是换汤不换药，只不过是用一个新的名词来代替旧的工作而已，其主要管理职能及定位还是停留在以前的人事管理工作，现代人力资源的开发职能基本没有，如培训开发体系、晋升体系、职业生涯规划等。

人力资源战略的概念就更加广泛了，很多公司到现在也不明白到底什么样才算是人力资源战略，是不是按照战略的框架组织一下文字，再填上一个SWOT分析表就是战略了？形似神不似。

德鲁克认为，判别一个人力资源是不是战略性的，可以有两个标准：一是在公司总体战略安排上，是否将人力资源作为一个支撑战略来看待；二是在公司战略实施过程中，人力资源工作是否成为战略实施的主要体系之一。这两个标准是最基本的，如果不符合这两个标准，说什么将人力资源当作战略纯粹是说好听了而已。为什么？

因为人力资源战略从公司战略层面分析属于职能层战略，它是支撑公司战略的子战略，如果公司总体战略安排上根本就没有提及或很少提及人力资源战略在其总体战略中的位置，那么人力资源最多也就是作为一项传统的管理职能而已。

公司战略与人力资源的接口在绩效管理体系，公司战略实施的主要途径是年度经营计划，在年度经营计划中必须确定公司年度战略目标体系，目标体系是通过人力资源部的绩效管理体系来实施的，它通过配合战略管理部的战略实施及调控体系，这两大体系就构成了公司战略的运行体系。如果人力资源没有在这两大体系中起作用，甚至说公司战略制定与运行人力资源部都同资格参加，那这个公司人力资源还停留在人事工作的层面上。

在人力资源战略的整体布局中，不同公司对人力资源管理流程的划分是不一样的。例如招聘与录用，招聘录用和人力资源规划是必定相关的，没有人力资源战略，哪儿来的人力资源规划，没有人力资源规划，就只能是今天需要什么样的人就招聘什么样的人，临时抱佛脚。因此，许多公司的人力资源基本是短期行为居多。