第十二章 制造梦想 指引和帮助员工为实现梦想而（第1页）

第十二章　制造梦想：指引和帮助员工为实现梦想而

努力

作为团队领导人，在和成员一起制定了共同的目标和路线后，还需要给团队树立一个共同的愿景，用以激发团队成员的内在驱动力，维持团队的持久战斗力。

¨¨领导者就是善于煮“石头汤”的人这是一个流传于法国民间的故事：三个刚刚打完仗却没有找到大部队的士兵，疲惫地走在一条陌生的乡村小路上，他们又累又饿，已经一天多没有吃东西了。

当三个士兵看到一个村庄时，大家不觉兴奋起来，心想这下总算能找到吃的了。可是，村民们看到大兵的到来心存恐惧，而且仅有的一点食物还不足以填饱自家的肚皮，于是，他们慌忙回家将自己的食物藏了起来，当士兵找上门来时，村民们也装出可怜的饥饿样子。大兵们一无所获。

这时，一个饥肠辘辘的士兵想出了一个绝招。他向村民们宣布，要用石头做一锅鲜美的汤。好奇的村民们为他们准备好了木柴和大锅，士兵们真的开始用三块大圆石头煮汤了！望着滚上来的热水，士兵们一边舀了一勺放在了嘴里，一边大声地赞美道：“啊！多么鲜美可口的石头汤呀！”看到在一旁观看的村民口水欲滴的样子，士兵又说道：“当然，为了汤的味道更鲜美，还需要一点佐料，比如盐和胡椒什么的，您愿意帮忙吗？”为了品尝到鲜美的石头汤，一个村民欣然答应帮忙。之后，在士兵的引导下，村民们心甘情愿地从家中拿来了胡萝卜、卷心菜、土豆、牛肉等煮汤的物料，当然，一锅丰盛而鲜美的“石头汤”很快做了出来。为了给鲜汤配套，村民还从家中贡献出了面包和牛奶，大家愉快地享受了一顿美味大餐。

善于煮“石头汤”的人，能够将大家所期待的梦想，涂上华丽的色彩，经过他们的粉饰后，梦想就不再是微不足道、惹人发笑的小事，它变成了一个远大的理想和目标。管理者正是通过不停地编织一个个梦想的蓝图，鼓舞、吸引、凝聚他的团队，实现一个梦想又马不停蹄地奔向下一个梦想。所以，一位杰出的管理者，不仅自己要有梦想，还应该善于用梦想把员工紧紧地凝聚在一起，共同煮出一锅鲜美的“石头汤”。

¨¨用共同愿景凝聚团队精神

团队成员共同对团队的前景做一个美好的规划，以增加成员对团队发展的关注程度，可使成员将个人的职业生涯同团队的前途命运紧密联系。因为只有个人将团队的未来看作是自己的未来，把过去的为团队做事变成为自己做事，才可以真正提高做事效率并培养出对团队足够的忠诚度。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的愿景是什么。

首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司一个250年的愿景，内容是这样的：把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：

第一期的10年是致力于建设；

第二期的10年是“活动时代”——继续建设，并努力活动；第三期的5年是“贡献时代”——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。

第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第10个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。

就因为这一愿景，激发了所有人的**和斗志，让所有人都誓死跟随他。

见过天上在飞的大雁吗？一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢？有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢？是继续飞行还是一团乱麻？

实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间出现混乱，但是它们也会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。

有人就在思考，为什么大雁可以如此从容地面对这么大的一件事故？其实原因就在于它们有一个共同的愿望，也就是我们所说的共同愿景。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。

其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉地组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。

同样的，什么才可以让员工们自发自觉地努力工作呢？答案也是愿景，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，他们也愿意拼搏下去，只因为他们心中那一片极致美丽的愿景。

企业愿景，也称公司愿景。企业愿景又称企业远景，简称愿景，或称做远景、远见，在20世纪90年代盛行一时。所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。

所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。

一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性。

因为唯有借助愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。

愿景反映出管理者和员工对企业的期望。愿景是需要努力奋斗逐步实现的。现实中的企业存在诸多缺点，但愿景是对企业的理想化定义。具有前瞻性的愿景使员工都明白企业的未来和出路在何方，明白自己的努力方向是什么。

默克公司是美国著名的制药公司。1991年，默克公司第四代领导人罗伊·魏吉罗说：“最重要的是要记住，我们工作的成功意味着战胜疾病和协助人类。”

这一年，默克公司决定开发和捐赠“美迪善”这种药是给第三世界国家应对“盘尾丝虫病盲症”。这种病是由于大量的寄生虫在人体组织里游动，最后转移到眼睛，造成令人痛苦的失明。

第三世界国家上百万人感染了这种病，可是却买不起这种药。默克公司清楚地知道，这个计划毫无利润可图，却仍然推动这个计划。

默克公司曾希望产品通过检验之后，政府或其他公益机构会购买这种药物，分发给病人。