智慧六驭下篇1（第2页）

有一种不理智的管理者，喜欢和员工联合起来批评上司或企业，以表现自己是员工的贴心朋友。

这种管理者知道自己无法以自身威信来使员工心服口服，于是找一些双方共有的共鸣点企图拉近与员工的距离这种共鸣观念是可笑的，也是不合情理的。在无能的管理者身上才会出现这种不正常的共鸣观念。其实，这种管理者心中的共鸣观念不见得能被员工所认同。相反的，多次与员工抨击上司的结果只能是员工们逐渐地把他看做“愚蠢的人”。员工会把“共鸣点”说成“迎合”，因此员工自然而然会这样想——“这个蠢上司在设法讨好我们”。

和员工一起批评上司的管理者，其能力评价往往比其他的管理者（指和他同等级的管理者）要低。没有能力指导员工的管理者往往容易和员工一起批评。上司管理者一旦缺乏经营者的意识，甚至连一般员工有的正确观念都没有，想到的只是拉拢员工，当然会在公司的休息室里和员工一起来攻击上司的不是，讨论企业的流言飞语。

智慧点评：

“亲近者”通常很有机会与管理者在一起，他们与管理者亲近的目的有很多，有些是抱着能得到你赏识和提升的目的来的，有些则仅仅可能喜欢把各种各样的消息收集起来，四处散播而已。但不管是哪一类“亲近者”，管理者最好的选择是远离他们。

与下属保持一定的距离

曾任美国通用汽车公司总裁的斯隆先生，是美国历史上第一位职业经理人，在他的领导下，通用公司久盛不衰，成为闻名世界的企业巨人。由于他的出色贡献，西方媒体把他称为“管理学界的现代化组织天才”。

斯隆先生在担任通用总裁的50多年时间里，没在通用公司结交一个朋友。要想和他成为真正意义上的朋友也可以，那前提就是——你先离开通用，之后才能建立真正的情谊。而且，他从不在公开场合谈论自己的喜好、家庭。很多媒体记者在采访他的时候，不免常常问到他的爱好、家庭、童年和早期生涯，他都坚决拒绝回答。

所以，在常人眼中，斯隆先生是一个刻板、固执、严厉、专注工作、不讲感情的人。说得好听点是一个标准的专业的经理人，说得不好听点则是一个毫无情趣的人。

事实果真如此么？非也。

真正的斯隆是一个爱好广泛、热衷交际、爱憎分明的人，更是个有情趣的人。他的身边也像常人一样有许多好友、死党。他非常爱他的家庭，结婚几十年来，夫妇间一直恩恩爱爱，和和美美。

他认为，家庭、爱好这些东西是他的私事，和事业无关。也正因为如此，他在担任通用总裁以后，就把自己孤立起来，不与下级主管亲近，对所有下属都以礼相待，保持一定距离。

斯隆先生用人不拘一格，他手下的高级经理们，风格迥异，各有特色。斯隆先生曾在私下里说，他们都有自己的想法，每个人都与别人不同，他们不知道我喜欢什么，就不会因为我的喜而喜，也不会因为我的恶而恶，而是随时表达他们最真实的自己。

对于爱好，斯隆先生说：

“每个人都有爱好，也都有爱好的权利。作为一个自然人，你可以随意爱好什么，而且爱好能够带你无限的快乐。可是，我作为一个社会人，站在一个企业领导的位置上，我就无权爱好，我必须把自己的爱好深深地隐藏起来。因为我一旦暴露，就无疑给别人留下了进攻的缺口。”

对于自己的孤立，他是这么说的：

“我也喜欢交友，喜欢身边有个说心里话的人，可是董事会信任我，让我坐在这个位置上，并给我比常人都要高很多的薪水，不是让我来交朋友拉关系的，我的工作是评估企业里的人表现如何，从而做出正确的人事决策，假如我和某些同事有极深的交情，自然就会有好恶之分，这样就会影响我决策的正确性与客观性。在这个世界上，没有人喜欢孤寂，也不可能有，我之所以如此，是因为责任在身，不得不放弃在工作场合建立私交。”

智慧点评：

管理者一定要善待下属，但又要与员工保持距离。上有好者，下必甚焉。要想成为一名优秀的领导人，必须做出必要的牺牲。

避免小圈子存在

北京某大酒店为了提高管理水平，高薪聘请了一位资深管理专家做大酒店总经理，并应这位总经理的要求任命了他推荐的3名副手。酒店的本意是给这位总经理一个宽松而有效的环境，这位总经理做得也确实不错，酒店的业绩有了提升。可是酒店股东不久发现，这位总经理和下属的3个经理上下通气，4个人形成了一个小集团，牢牢把持了大权，对于股东和董事会的决议有时都敢阳奉阴违，酒店职员们对此议论纷纷。酒店股东为了安抚人心，果断把这4名经理都解雇了，这才让员工们的议论平息下来。

如果你管理的下属一旦联群结党，排斥异己，试图通过小圈子来发展个人私利，这就会出现损人利己的行为，就会有损于组织的发展，不利于客观公允地选拔人才，不利于企业文化的建设，更不利于对其他下属的管理。

搞小圈子，结党营私，党同伐异往往形成这样的现象：一群人为了使自己的小集团更壮大，就只选用自己的亲信，只选择“靠得住”的人，而排除“外人”。对于有德有能，而又不属于自己的同党的人一律弃之不用，甚至百般压制。小圈子用人的标准不是凭个人的才干，更不会通过“公平竞争”，而是看对方是否是“自己人”，是否能认同小圈子中的信念，是否维护小圈子的利益。

组织中常常容易存在着这种不正常的“小圈子”。作为管理者最忌讳的就是组织里有这样的小圈子。因此，管理者唯有打破这种小圈子，才能冲开管理困境，让组织运行畅通。

英国的劳埃德保险公司有着悠久的历史，人员众多，为“小圈子”的形成和发展提供了条件。20世纪70年代后，该公司的规模又扩大了3倍，内部的贪污和舞弊行为激增。

1982年，劳埃德公司遭遇豪顿事件，使内部的贪污事件公之于众。劳埃德公司声誉日下，公司的高层领导极为震怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的5个主管人员，有关经理也受到相应处罚。同时，经过进一步的追查，劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德的“小圈子”弊病已经危及公司的生存。

总经理戴维森下定决心要进行内部整治，强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工，相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格制定保密制度、责任制度、偿付能力，以取代非正常的“小圈子”。今天的劳埃德公司，采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“小圈子”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是将小圈子的外围组织打破：起诉保险商和联合组织的一些经理人，让他们为其非法行为承担刑事责任。他强调，在公司内部想谋取私利，将是不能容忍的。

打破小圈子是管理者拯救危险状态的组织的必然行为，除非管理者让整个组织形成像“小圈子”那么团结有信息有效沟通的群体。

管理者一旦纵容小圈子的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会变大，或割据一方，搞独立王国，或藐视领导，或公然向最高领导挑战，这种情况一旦形成就很难处理了。管理者即使发现了小圈子的存在，由于气候已成，处理时也不免投鼠忌器，难以下手。

小圈子之于整个组织，就如肿瘤之于人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就有吞噬整个机体的危险，就会形成癌症，威胁人的生命，所以管理者决不能容忍小圈子的变大。

一个人在组织中总会遇到合脾气的同事或是共同利益比较大的同事，这样他们会很自然地形成圈子。一个下属犯错误，可能会受到批评，但是一旦形成小圈子，批评的力度就会小很多，这也是人情网，关系网长盛不衰的原因所在。实际上，小圈子也是一种关系网。