第九章 云管理案例2（第1页）

第九章　云管理案例（2）

日清表首先要承接战略损益表，显示经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，然后明确“161”（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容，经营体需要事前将关差路径和预案锁定。接下来是日清分解，将“161”预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算，周而复始，螺旋上升。

人单酬表。经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。人单酬表体现了“合一”的理念，根据业绩完成情况及与集团整体目标的达成效果确定经营体的总体薪酬，把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工自我经营的最终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少用户价值来决定开销，对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏；这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，员工自己都会按照自己的损益来衡量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合起来。

人单酬表中个人所拿工资的多少是由为用户创造多少价值来实现的，给用户创造的价值按竞争力水平分为五个区间，依次为分享区、提成区、挣工资区、亏损区、破产区。五个区分别对应相应的竞争力水平。

人单酬表激励的原则是“三高”，即：高效率、高增值、高薪酬。具体表现在三个方面：第一，根据有竞争力的目标确定对应有竞争力的薪酬标准，经营体实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大；薪酬资源主要用于经营体自主用人及自主分配；第二，驱动经营体创造未来机会；第三，经营体自主用人、自主分配。经营体成员有权决定整合一流的人才加入经营体，有权决定让不合格的人退出经营体，并有分享增值收益的自主权。

4。人力资源管理战略转型，为“人单合一”运行提供人才保障传统企业的人力资源管理，将用人权牢牢地掌握在人力资源管理部门的手中，一线的经营单位几乎没有任何用人权。在人单合一管理模式中，海尔集团的人力资源管理打破了传统的管理模式。集团将用人权下放到各级自主经营体中，集团的各级人力资源管理部门则成为资源的提供者和支持者。

明确自主经营体用人的标准和原则。经营体自主用人的前提：锁定经营体人工成本预算标准（如：人工成本占经营体销售收入的比），经营体能挣够用人成本的前提下，用多少人，用什么岗位的人，经营体可自主决定。

经营体用人标准：经营体引进的人是诚实可信的，能够完成第一竞争力目标并能持续优化的人。经营体可以使用人才漏斗来筛选人才，其主要步骤如下：①认同人单合一双赢的文化；②认同集团战略，认同岗位第一竞争力的目标；③有承接第一竞争力目标的预算和预案；④敢于承诺第一竞争力的目标。

在人工成本充足的情况下，自主经营体可聘用高级人才或专业人员，高素质人才创造更高的价值，更高的价值产生更大的薪酬包，更高薪酬又吸引更高级的人才加入海尔，周而复始，螺旋上升。这就是海尔提倡的正反馈循环、引入负熵的人才理念。

建立全球开放的一流人才储备池。海尔集团建立了即需即供的人才梯队，即人才储备池。集团各级人力资源管理部门和经营体明确责权利，通过各类渠道获取全球人才资源，实施人才池的三级蓄水管理，即：备用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已锁定，需定期沟通吸引的人才）、蓄水（初选通过的目标人选），人力资源管理部门通过持续跟踪不断优化目标人选，并适时对人才进行分类管理，针对不同类型的人才实施差异化的分别吸引，经过长期不断的沟通让候选人清晰了解并认同企业文化和企业战略，从而保证经营体人才需求的即需即供，大大缩短人才配置的周期且保证了人才配置的质量，使全球一流人才皆为我所用。

完善制度，提供机会安置被淘汰员工。进入经营体的员工，经营体长要进行定期的绩效辅导和沟通，经营体成员也必须根据实际绩效动态优化，以保持经营体整体竞争力，对未能进入经营体或进入经营体因绩效等原因又被经营体退出的员工，海尔集团采取了几项措施来安置这些员工：①整合资源提供多元化的再竞岗机会（如：新项目、新工厂需要的岗位；终端市场岗位；直接生产岗位以及自主创业的机会等）；②员工也可在集团内自主选择岗位意向，通过竞聘上岗，期间如有需要企业会提供培训的机会。如通过以上两种渠道，员工在限期内均不能再上岗，双方协议终止劳动合同目标：通过经营体员工的动态优化，提升经营体员工的活力。

5。企业文化为人单合一管理建设营造有利氛围对组织变革的多项研究表明，成功实施组织变革的企业往往拥有强势的企业文化。海尔的企业文化建设由海尔企业文化中心具体实施和执行，集团总裁进行指导和纠偏。随着集团人单合一双赢自主经营体的建设，整个集团被分为包括近2000多个自主经营体在内的5大战略板块，每个战略板块下设价值观经营体，人员近30人，全部为专职，负责本部门的企业文化建设工作。各价值观经营体之间打破部门与部门之间的“墙”，互为资源，与企业文化中心纵向打通，共同助推集团战略的实施。

企业文化建设工作在海尔最根本的功能就是统一价值观，消灭次文化，通过文化宣传工作引导全体海尔人正确认识集团的转型，找到差距的根源，从而主动承接集团战略。

为了让内部员工认同人单合一管理模式，海尔企业文化建设通过以下载体经营：集团及各经营体各自的周报，集团层面的报纸为《海尔人》报；海尔电视新闻；企业文化手册；手机报；对高级经理人的调研与沟通；漫画（海尔员工画与话）；现场文化看板；海尔核心能力素质模型主题演讲等。通过这些方式给员工搭建一个表达意愿、提出意见的平台，特别是在新管理模式实施之初，有很多员工不了解、不理解人单合一管理模式，各部门通过上述方式及时沟通，使新模式深入人心。

在企业文化诊断、塑造与提炼过程中，海尔分别采用讲故事、连续剧式跟踪（直到问题得到解决）、参与法、树典型等方式和手段。

在对企业文化的测评中，海尔主要是“从绩效的差找到人的差；从人的差找到观念的差”。通过集团会议、财务数据等了解到各部门的预实差，然后展开采访、调研；将了解到的信息进行整理，与主编进行沟通，确定报道角度和方式；进行补充采访后组稿。后期对该案例再进行跟踪闭环。

六、变革成果

战略成功转型。海尔经过不断的探索和实践，人单合一管理模式从初级实验逐步走向成熟和推广。人单合一管理模式为海尔带来组织、流程和文化上的重大变革；组织上实现“大企业做小，小企业做大”，整个集团共形成2233个自主经营体，每一个经营体就像一个自主经营的公司，自负盈亏，灵活反应，不断为用户创造价值；流程上建立了一套开放高效的信息化支持体系，保障自主经营体不断地优化升级，实现可持续发展；文化上形成了以自主经营体为基础的两创文化，即“创业”文化和“创新”文化，形成了“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”以及“人人都是自己的CEO”的浓厚文化氛围。

通过人单合一管理实践，海尔极大地推动了由制造业向服务业的转型，从大规模的制造转向大规模的定制。同时，通过人单合一管理丰富了职工民主管理的内涵，进一步探索了职工参与企业经营管理的有效途径。

重塑竞争优势。人单合一管理有效提高了企业运营效率和竞争优势，海尔库存周转天数缩短为5天，而行业平均是50天，营运资金周转天数可以达到负的10天，这在中国制造业中是极少企业可以达到的。2011年在全球经济形势低迷的情况下海尔集团持续保持了良好的发展势头，实现了全球营业额1509亿元人民币，同比增长11%，稳居2011年度中国家电企业第一名。海尔实现利润75。2亿元人民币，增幅116%。从2007年到2011年海尔利润复合增长率为38%，是行业的两倍！

激发了工作活力。自主决策、分配的经营体使员工获得了积极性和工作活力。员工不再是被动等待上级安排工作，而是主动来抢大目标以实现自身的价值。在企业快速发展的同时，员工自身收入也实现了快速增长。整个集团2011年上半年员工总收入同比增长17%，人均收入的增幅为19%，其中一线经营体员工的薪酬增幅大于二、三级增幅。从整个行业来看，同行业员工收入增幅平均水平为9。1%，海尔实施人单合一管理模式后，三类三级经营体的人均收入增幅远高于同行业收入增幅。

七、云管理的应用与价值：以用户为中心全球经济一体化的发展势不可当。特别是中国于21世纪初加入WTO之后，更加面临着全球化的挑战。面对国际化的挑战，海尔认为，“从市场的角度来讲，中国企业不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。”随着网络信息技术的大规模应用，互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。海尔认为，“这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。”

海尔把应对互联网时代的挑战作为管理变革的重大因素进行积极探索。凭借对于互联网的敏锐洞察，海尔以自组织这一社交网络理念打造的“人单合一”商业模式支撑客户需求与研发、生产、服务的合一，成功实现互联网企业的全球品牌战略转型。

1。打造虚实两张网

凭借对于互联网的敏锐洞察，海尔以自组织这一社交网络理念打造的“人单合一”商业模式支撑客户需求与研发、生产、服务的合一，成功实现互联网企业的全球品牌战略转型。战略转型的核心之一是商业模式的重新设计。在新的商业模式中，每个人为自主经营体，采用损益表、日清表、人单酬表进行考核，海尔利用新兴技术编制两张网，来保障“人单合一”的有效执行。

两张网的第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是海尔的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。

所谓虚网做实，用户可以通过Facebook等社交网站参与海尔的前端设计，而不仅仅在网上比价格，用户小组可以充分沟通，创造新的需求，这就是卖服务而不是卖产品。如果设计得好，申请了专利，专利收益可以有用户的一份，完全变成一个开放的体系、开放的平台。

所谓实网做深，指营销网、物流网、服务网深入到千家万户。海尔这几年在国内三、四级市场，将“日日顺电器连锁”铺到县、镇、乡、村。截至2012年6月30日，海尔县级专卖店网点达7500多家，覆盖了全国近100%的县，全国专卖网点总数达到约35000家。

2。以云管理整合大资源，挖掘用户资源在海尔内部，为了提高各个自主经营体的采购和生产效率，海尔要求供应商不再提供分散的零件，而是模块化供货。模块比传统意义上供给的钉子或铁皮等更能方便运筹和计算。与此同时，所有供应商的任务状态和出货情况都能呈现到全球每一位自主经营体负责人的眼前，不再像过去各部门的数据不一而足。通过流程上的这两大改变，自主经营体的负责人发现空闲资源并调整自身业务的效率大大提高。在计算各自主经营体的人单酬及绩效区位时，海尔也通过其私有云及时更新全球市场的动态数据，拉近内部协同的距离。

在外部，整合社交媒体、搜索引擎、门户网站、WIKI及网上商城上海量用户的偏好和需求数据、借力无边界团队的智力进行新品创新及讨论。