第五章 云管理就是正确授权1（第1页）

第五章　云管理就是正确授权（1）

优秀的领导，懂得领导艺术，善于用权。他们总是信任下属，主动授权；他们更懂得群策群力、民主决策。

因此，他们总是深受部属的喜爱和拥戴。

管理者应善于授权

美国思科公司董事会主席兼CEO约翰·钱伯斯曾经这样说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉自己要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”

管理者只有具备了较强的授权管理能力，才能在管理中不必事必躬亲，从而省出时间和精力去做更重要的事情。正如美国标准石油公司创始人约翰·D·洛克菲勒所说：“要物色这样一个人，他能够完成你所需要他为你完成的具体任务，然后就放手让他去做。”

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他上任以后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。

这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天勤勤恳恳，从早忙到晚，也没有把那个地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在、不问政事，却能把这个地方治理得这么好?”

予贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”

卓越的管理者不一定能力有多强，但要懂得用人，懂得授权，懂得团结一切可以团结的力量，懂得通过他人来达成自己的目标。因此，管理者需要把最合适的人放在最合适的岗位上，然后授权给他们，放手让他们去做。

授权的意义重大，从短期来看，授权影响工作的顺利开展；从长远来看，授权决定着企业的兴衰成败。通过授权能数十倍、数百倍地扩大员工的发挥空间，这种空间赋予员工的是尊重，是信任，是权力，是机遇，是创新和自我超越；而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

日本松下电器创始人松下幸之助指出：我公司要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都能够本着企业整体的目标和方针，发挥自己的智慧，自行在负责的业务中做决策，大胆地开展活动。只有在面临自己无法独立解决的困难时，才可向上级请求支援。

的确，优秀的管理者在用人上必须懂得用人不疑。是否能出色地完成工作取决于是否信任下属，是否放权。为什么授权这么重要。因为通过授权，你可以提高自己的工作效率；你可以专注于更重要的工作，而不是陷入费时费力的大事小情不能自拔；与此同时，你还可以培养手下的员工，让他们成为更有价值的工作者。

但授权并非一件简单的事。你肯定听到过这样的建议：在可能的情况下放权。但是，如果相关工作没有做好，放权可能带来适得其反的结果。

制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权包括两部分，一个是制度，另一个是能力，许多成功的授权表明，没有能力相匹配的授权，工作还是不能按预期完成。

一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制度都能够体现授权的思想，像权限、监控、财务审批、合约权限等，这些都可以透过制度来保障，但制度无法体现个人能力。

一位企业界管理名人曾说过：“一个公司最大的不幸就在于有才不知、知而不任和任而不用。”这恰恰就说明了用人的最高境界：管理者应该充分向员工授权，尤其是向那些有能力、有专长的员工授权，让他们在所在的领域或岗位上发挥特长，并为自己所做的事负责。

没有哪一个管理者精通企业所有的领域，当然繁忙的事务也不允许他们事事躬亲。在企业管理中，授权成为现代企业充分利用人才的一种重要手段。通过授权能使员工打破常规陋习，把自己的才能最大限度地发挥出来，同时出于对企业的感激，自觉效忠企业。这样，员工的主动性和创造性得到充分发挥，企业也做到人尽其才。

为了企业更好地发展，管理者应该适时大胆启用精通某一行业或岗位的人才，授予其完成任务所需的充分的权力，使其具有自己独立判断并做出决定的自由，能够对自己的工作负责。这也是实现企业适应潮流发展，涉足多元化经营并取得成功业绩的必然要求。

三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，同时指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。

可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三级。

这里的问题不是出在制度上，关键还是人的问题。成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。因此，授权需要深思熟虑，需要分配恰当的人选去完成挑战性的任务。诸葛亮用马谡去守街亭，就是一种用人的失误。马谡这个人轻视敌人、一意孤行，完全违背上司的旨意。

如何控制授权的风险？把握好授权的程度，做到合理的授权是极其关键的。

不要把授权与安排员工完成本职工作混为一谈。真正的授权通常是将你的部分工作交由他人去完成，接受授权的人既承担责任也有权做决定。授权也不是“甩包袱”。有些管理者认为，一旦授权他人去完成某项任务，自己将不再对此负责。

然而，将责任和权力交付给员工是有局限性的，最终负责任的还是你——无论你是否了解这一点。而且，员工要是觉得你扔过来的是他最讨厌干的工作，他可能还会产生不满情绪。合理授权，必须懂得哪些工作适合授权，企管必须懂得授权的工作和应该授权的工作以及可以授权的工作和不应当授权的工作。

一般员工对于职责，对于自己该做什么不该做什么的理解，往往是在到公司一段时间以后，让他干的是什么，他就认为他的职责就是什么。那时，因为他还不能干，这份差事不是由上级代劳，就是交给该部门有能力的人。别人替他干了活，他不但不知道，甚至还不领情。

在这里，还有一个不好的结局：时间长了，有能力的人做越来越多的工作，没能力的人的活越来越少，导致下属忙的忙死，闲的闲死，这就是职责和能力不匹配造成的。

授权是一门学问，管理者决不能因为部下犯了一两次错误而失去对他们的信任，只有相信部下，合理地授权，才能让他们更加忠心，工作得更加努力。

对于一些有一定创新的工作，管理者应当授权不授责：干好了，你的；干砸了，我的！这是因为创新中的风险和收益不对称。只有把承担的权力与责任分开，下属才敢冒风险，并全力以赴，乃至出色地完成任务。

总之，管理者对员工的授权应遵循以下四项原则：（1）信任是前提

用人不疑，疑人不用。在授权中如果拒绝播撒信任的种子，无论管理者如何努力，也无论员工如何耕耘，都难以结出成功的硕果。聪明的管理者应该敢于放权，不但信任，而且要把这种信任传递给被授权的下属。在授权中信任是挖掘员工潜能必不可少的条件。