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第三章 云管理下的客户为本
在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下，众多的企业开始将客户视为其重要的资产，不断地采取多种方式对企业的客户实施关怀，以提高客户对本企业的满意程度和忠诚度。我们看到，世界上越来越多的企业在提出这样的理念：“想客户所想”、“客户就是上帝”、“客户的利益至高无上”、“客户永远是对的”等等。
客户也是企业重要的资产
美国通用电气公司前董事长兼CE0杰克·韦尔奇在对年轻员工的一次谈话中说：“所有企业都是如此，领导者的洞见必须达成这项要求，能满足客户，提出比对手更胜一筹的构想。领导者应持自豪的态度，为客户提供比对手更具吸引力的服务。”
客户关系管理是企业营销的头等大事，更是企业战略层面的事情，而绝非仅仅依靠战术层面的操作就可以解决问题。对于企业来说，这项工作是关系到企业生存与发展或者说生命攸关的要务。
对客户关系管理应用的重视来源于企业对客户长期管理的观念，这种观念认为客户是企业最重要的资产。
在传统观念中，企业只是将厂房、设备、现金、股票、债券等固定资产和流动资产看作资产。后来，随着社会的发展、技术的进步，企业开始将品牌、人才、专利和专有技术等纳入到资产的范畴。然而这种资产的划分理念具有局限性，并不能包揽企业实现价值的完全条件，缺少了最重要的客户。于是，众多企业把客户视为其一项重要资产，不断地采取多种方式对企业的客户实施关怀，以提高客户对本企业的满意度和忠诚度。
法国安盛集团亚太区执行总裁欧文指出：作为全球性保险公司，我们始终对顾客的需要有着透彻的理解，我们的目标是让顾客感受到“生活无限，自有把握”，即让顾客能够通过与我们的合作获得人生的安全感和信任感，这无疑是我们获得成功的源头活水。
的确，成功的客户关系管理可以帮助企业形成竞争优势，最终提高公司的利润。现代企业注重为客户创造价值，一些企业甚至与客户联合办公、协同作业，这种相互依存的关系贯穿于整个价值链：从研发、营销、销售，到售后服务等。如此一来，企业成了客户不可或缺的伙伴，而很多企业也通过与客户的交流和合作，取得了令人瞩目的成绩。例如，GE塑料集团派出训练有素的员工去客户工厂，帮助客户开发新产品、设计生产流程以降低成本、提高业绩，一年内为客户节省了6800万美元，其自身的销售收入也增长了11％。
美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿曾经说：“我们都是为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。
在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”
“顾客第一”是沃尔玛成功的精髓。一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说：“沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。沃尔顿先生要我们与顾客聊一聊他们养的家畜，还有他们的孩子，并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉，是我们利润的源泉。这一点在以后的经营中不断得到强调。”
沃尔玛的员工们也一直把“顾客第一”记在心里。他们会尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一次亲切、愉快的经历。有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。
尽管“顾客永远是对的”这句话是山姆·沃尔顿提出来的，但是这并不能妨碍它成为世界上所有服务企业的座右铭。世界最大的家具建材零售企业家得宝公司便把“顾客永远是对的”融入到了自己的企业文化当中。
家得宝公司一直实行无障碍退货制度。一天，一个顾客推着一套轮胎走进了家得宝的一家卖场，要求退货。店中的工作人员感到很诧异，因为家得宝公司从来没有卖过轮胎，自然也就拒绝了退货的要求。
但这个顾客态度强硬、不依不饶，为此双方僵持不下。
公司的一位地区总裁恰好在这家店里，他看到发生的事情，就走了过来，了解了情况后，他一句话也没有说，只是默默地走到收款机旁，按顾客所说的价钱一分不少地给了他。随后，这位总裁把这套轮胎挂在了收银台上方，好让每个工作人员都记住：“顾客永远是对的”。
这件事在家得宝公司被传为美谈。家得宝公司的创始人之一博尼·马库斯说：“那些不诚实的顾客也会信心十足地来买东西。即使他回去告诉每个人我们有多傻，也没什么不好，因为现在每个人都来我们这里买东西了。”
“我最忌讳的就是作为管理者离客户越来越远。”这是美国思科公司董事会主席兼CEO约翰·钱伯斯的一句话。
管理者要提升自己企业的市场地位，光靠产品和质量是不行的，还应该考虑到顾客的需求，并把战略中心从产品转移到顾客需求上。
所以，管理者应经常向顾客征询意见，以了解他们的需求。
独特性能创造竞争优势
美国英特尔公司前董事长兼CE0安迪·格鲁夫在和年轻人的交流中曾说过这样的话：“独特性由于竞争性复制而无以为继，但是也的确有一些策略可以创建差异化优势。”
目前，企业都在一个全球性的市场中彼此竞争，产品和服务的品种与类型也由于这种竞争而呈几何式增长。在如此众多的产品之中，管理者如果想使自己的产品在市场中立于不败之地，就要保持自己的独特性，并把这些独特之处发挥到淋漓尽致。
独特性要求企业生产出独特的产品和提供与众不同的服务项目及服务质量；要求企业以简洁生动和富有感情的语言表达本企业产品的功能与质量，即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。
不可否认，苹果公司是一家具有独特气质的公司，而与公司的气质相似的是苹果的产品一直保持着自己的独特性。苹果的iphone4开始发售的时候，消费者趋之若鹜，而他们之所以如此积极，一个非常重要的原因就是苹果iphone4是独一无二的，他们认为任何一款手机都无法与之媲美。
德国西门子公司CE0罗旭德说：“我们的目标是使西门子的全线业务成为业务潮流领导者，并且通过在专利以及技术领域的强劲发展，取得行业竞争优势。为了提升研发效率，合理掌控技术的复杂性是至关重要的。”
可见，企业只有保持自己的竞争优势，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。有专家认为，企业核心竞争力的重要源泉是具有自己的独特性，它是企业赖以生存与发展的灵魂，企业应当从形象、文化、技术、品牌、产品和人力资本等方面树立自己的独特性。
美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授将高斯竞争性排他原理——两个生存方式相同的物种不可能持久共生，引入到商业竞争之中，指出战略的基点是一个组织或企业特有的属性，也就是独特性。这种持久的独特性，界定了一个企业的鲜明特征，从自我认知到外部形象，更凸显了一个企业在实质上的超群之处：它的竞争力，它的战略所依赖的、难以被对手模仿的资源禀赋与能力组合亦或其他组织机制和行为范式。正是由于这种独特性的存在和难以模仿，基于其上的企业战略才难以被对手模仿，长期取胜才有机会成为可能。
企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须时刻保持自己的竞争优势，“竞争优势”的思想最早来源于20世纪30年代的产业组织理论，60年代后得到迅速发展。霍弗和辛德尔把它引入战略管理领域，认为竞争优势就是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场优势”。巴思认为，“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说企业拥有竞争优势”。而企业竞争优势的取得，往往又取决于企业是否拥有核心竞争能力。核心竞争力是企业相对于竞争对手，赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力，企业可以通过独特性的分析寻求提高其竞争能力的途径。
由此可见，独特性是提升企业核心竞争力的关键所在。因为无论在哪一个市场中，没有永远的垄断者，任何新兴的公司都有成功的机会。成功的关键在于是否找到自己的位置。而所谓自己的位置就是企业的独特性。独特性对于所有的企业来说都是极其重要的，无论是新兴的小公司还是业界的巨头，它是企业的立足之本，任何一个成功企业的成功之路几乎都是找到自己的独特性并把它保持下来的过程。“独特性”很容易让企业在广阔的市场中凸显出来。
那么，企业应如何培育自身的独特性呢？
企业的核心竞争力是企业所有竞争力中最具特色，别的企业所不具备或难以企及一种能力。我们称之为独特性能力。这种独特性是企业赖以生存与发展的灵魂。有人形象地用“偷不去、买不来、拆不开、带不走”来形容核心竞争力，充分说明其独特性的魅力。社会竞争的加剧，竞争对手的增多，以及商品世界的繁华，迫使每个企业必须做到其形象的鲜明性和独特性，以显示其与众不同之处，给公众与众不同的新鲜刺激，便于公众认知、识别，吸引其注意，从而在公众头脑里留下难以忘怀的美好印象，增强认知效果。具体到一个企业而言，可以根据自身情况，从不同的角度培育自己的独特性，而如下几方面应作为侧重点：