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第七章专注未来

摆在我面前的挑战是：该怎样才能说服迪士尼董事会相信我就是他们所寻找的改变，而又不在此过程中把迈克尔拉下水呢？迈克尔的一些决策的确是我所不赞成的，面对重重噪声，我也认为公司需要有所改变。但是，我仍然尊重迈克尔，也很感恩他给我的机遇。另外，我毕竟担任了5年的首席运营官，如果把所有的责任都推到别人身上，显然是虚伪之举。最重要的是，为了给自己摆脱责任而牺牲迈克尔是大错特错的。我对自己发誓，无论如何也不能这样做。

在消息公布后，我花了几天的时间考虑到底该如何解决这个棘手的问题——也就是如何在谈论过去的同时不过多地把自己牵扯进并非由我制定的决策中，或是避免因矫枉过正而站到了声讨迈克尔的阵营里。这个难题的解决方法，来得很意外。董事会宣布消息大约一周后，一位名叫斯科特·米勒（Siller）的备受尊重的政治顾问和品牌经理给我打来电话。几年前，斯科特曾经为ABC提供过一些非常有效的咨询服务，因此当他打电话告诉我他在洛杉矶，问能不能来找我时，我自然也很期盼与他见面。

几天后，他来到我的办公室，把一份10页的文件放在我的面前。“这是给你的，”他说，“免费送给你。”我问他这是什么。“这是我们的竞选运动手册。”

“竞选运动？”

“你即将要展开的，是一场政治竞选运动，”他说，“这你是知道的，不是吗？”

从某种抽象的程度来说，我的确能理解，但还没有像斯科特一样给这件事下具体的定义。他说，我需要有一套争取选票的策略，也就是说要考虑一下董事会中有哪些人比较容易说服，并集中把我的信息传递给他们。他问了我一连串的问题：“有哪些董事会成员是一定会站在你这边的？”

“我不确定有任何人站在我这边。”

“好，那有谁是绝不可能给你机会的？”我的脑海里瞬间闪过三四个名字和面容。“好的，那么谁是不确定的投票者？”在我看来，有那么几个人或许愿意在我身上赌一把。“这些就是你要优先专攻的人。”斯科特说。

斯科特明白我对于迈克尔和过去有些不宜讲的话，其实，这一点他早已预料到了。“你不能以在任者的身份赢得这场竞选，”他说，“如果处于守势，你就赢不了。你的唯一关注点是未来，过去已经过去了。”

这话听起来或许浅显，却让我醍醐灌顶。我不必一味重复过去，不需要为迈克尔的决策做辩护，也不用为了自己的利益而去抨击他，未来才是我唯一的关注点。每次有人问到迪士尼在过去几年里走了什么弯路，迈克尔犯过什么错误，他们凭什么相信我会有所不同时，我便可以给出这样简单而真诚的答案：“我无力改变过去。我们可以讨论学到的经验，也可以确保将这些经验用在前进的路上，但是我们没有任何重新来过的机会。大家想要知道的，是我将带领公司踏上的道路，而不是公司走过的老路。以下就是我的计划。”

斯科特告诉我：“你必须像个暴乱者一样思考、计划和行动。”他还说，我应该带着一个清晰的理念来制订计划：“这是一场捍卫品牌灵魂的战争。你要探讨品牌本身、如何提高其价值以及该如何保护它。”然后，他又补充说：“你需要有几个战略上的优先项才行。”对此我已经做过缜密的思考，因此立刻开始逐一列举。大约说了五六个选项时，他摇摇头：“别说了。如果有这么多，那就不是优先项了。”所谓优先项，就是你需要为之花费很多时间和资金的几件事情。如果有太多，不仅破坏了其重要性，而且没有任何人能完全记住。“你会给人留下目的不明确的印象，”他说，“你只能列三个。我不能告诉你这三个选项的内容，你也不用今天就想好。如果不想，你可以永远也别告诉我这些选项是什么。但是，你只能列出三个来。”

斯科特是对的。我急于展示自己有解决迪士尼所有问题和应对面前所有困难的策略，因此完全没有排出优先级来。没有任何指示重点的标志，也没有让人一目了然的总体愿景。我的总体愿景既不清晰，也缺乏冲击力。

一家企业的文化是由许多因素构成的，而其中最重要的一个因素，便是清楚和重复地传达你的优先事项。凭我的经验来看，这一点便是伟大管理者之所以脱颖而出的关键。如果领导者无法清晰传达他们的优先事项，那么身边的人也就不清楚自己的优先事项是什么。这不仅会造成时间和精力的浪费，也会让你所在机构的人员因为不知道自己应该专注什么而承受不必要的焦虑。效率逐渐降低，不满逐渐堆积，士气也会逐渐消沉。

只要把日常生活中的臆测因素剔除，你就能有效地提升身边人（进而推广到他们身边的人）的士气。一位首席执行官必须为公司及其高管团队提供一份地图，很多工作都错综复杂且需要极其专注并投入大量精力，但这样的信息却让人一目了然：这是我们想要到达的目的地，这是通往目的地的路。一旦将这些事情清晰部署好，许多决策也都变得更容易制定了，而整个机构中的总体焦虑感也会随之缓解。

与斯科特会面之后，我很快得出了三个明确的战略优先事项。从我被任命为首席执行官的那一刻起，这些事项便一直引导着公司的发展：

1。我们需要将绝大多数的时间和资本投入在打造高质量品牌内容上。在一个被创造和传播的“内容”变得越来越多的时代，我们需要把赌注押在质量会变得越发重要这个趋势上。单纯创造大量的内容是不够的，甚至单纯创造大量的优质内容也是不够的。随着选择空间的爆发式增长，消费者需要具备对于分配时间和金钱的决断力。而作为引导消费者行为的利器，伟大的品牌将会变得更加重要。

2。我们需要在最大限度上拥抱科技，先是利用科技为打造更高质量的产品创造条件，然后再通过更先进和精确的途径来触及更多的消费者。从华特管理下的迪士尼初期阶段开始，科技就一直被作为一种讲故事的强大工具，而现在，便是我们在延续这一传统上“双倍下注”的时候了。我们也越发清晰地看见，迪士尼从根本上来说仍然是一家内容制造公司，也会继续保持这一身份，先进的发行方式成为保持品牌相关度的手段的一天终将来临。除非消费者能通过更加易操作、可移动和数字化的方式来消费我们的内容，我们的相关度就会受到挑战。简而言之，我们必须将科技更多地看成机遇而非威胁，也必须带着坚持、热情以及紧迫感去做这件事。

3。我们必须成为一家真正意义上的全球企业。迪士尼涉及的领域广泛，也在全球众多市场有业务分布，虽然如此，我们仍需要更深入地渗入某些市场，尤其是像中国和印度这样的世界上人口最多的国家。如果说我们的首要关注点是打造出优质的品牌内容，那么下一步就是将内容带给全球的观众，在以上这些国际市场中深深扎根，为大幅提高规模打造坚实的基础。持续为同一批忠实消费者打造相同的内容，无异于止步不前。

这就是我的愿景。重点是未来，而不是过去——而所谓未来，就是要围绕这三个优先事项来规划整个公司的使命、公司所有的业务以及我们的13万员工中的每一个人。现在，我只需让那10位对我几乎没有什么信心的董事会成员相信，这才是公司正确的道路，而我则是这个职位的合适人选。

我的第一次多对一董事会面谈，于一个周日的晚上在公司位于伯班克的董事会议室举行。他们向我提了两个小时的问题，虽然没有明显拿出腾腾杀气，但也并不怎么和蔼友善。这些人已经承受了很长时间的压力，而现在肩上的担子甚至更沉重。他们誓要表现出对这道程序的严肃认真，这一点，从他们不苟言笑的态度上就不难看出。我已加入董事会5年，但很明显，这并不会让这条路变得平坦些许。

说来也巧，几个月前我就定好那天要在马里布海滩参加铁人三项比赛，但我也不想抛下团队不管。因此我在清晨4点便起了床，在黑暗中驱车来到马里布海滩，参加完30公里的自行车环节，赶回家洗澡换衣，然后到伯班克去参加与董事会的面谈。在最后关头，为了让我的精力不在面谈过程中锐减，我在走进门的前一刻吞下了一根蛋白棒。在接下来的两个小时里，我的胃咕噜噜地叫个不停，真担心董事会会误以为我的肠胃系统在给他们发送我无法承受压力的信号。

好在这是我第一次有机会向他们展示我的计划。我向他们阐释了三大核心原则，然后回答了几个关于公司内部士气低迷的问题。“人们对于我们的品牌仍然抱有巨大的热情，”我说，“但是我的目标，是让迪士尼成为世界上最受人喜爱的公司，这喜爱要来自于消费者、股东，还有自家员工。最后一个人群是最为重要的。如果不先受到自己人的喜爱，我们就无从得到公众的喜爱。想要让为我们工作的人喜爱这家公司并相信其未来，那就要创造出让他们感觉自豪的产品。就是这么简单。”

关于员工士气，我还提到了一个更加实际的问题。多年以来，公司几乎所有的非创意决策，都交给了前文中提到的中央监督组“战略规划部”来制定。战规部由65位分析师组成，他们个个都拥有全美最顶尖的商学院颁发的工商管理硕士学位。他们的办公室位于总部大楼的四层，随着公司的发展，迈克尔越发依赖于他们对所有决策做出分析，并为公司的诸多业务制定战略计划。

从很多方面来说，这种做法有其合理性。战规部的确非常擅长做分析，但这也衍生出了两个问题。其中一个问题我已在前文提及过，也就是中心化的决策制定挫伤了各业务资深负责人的干劲，因为他们感到自己部门的运营权力实际是归属于战略规划部的。另一个问题，就是他们过度解析型的决策制定不仅费力，而且费时。“仅仅与几年前相比，这个世界运转的速度就已经快了很多，”我对董事会这样说道，“事情发生的速度只会朝快的方向发展。我们的决策制定也应更加直接和快速，我需要探索从简提速的方法。”

我推测，各业务的负责人如果感觉自己更多地参与了决策制定，便会给公司的士气带来积极的涓滴效应。但这种影响之巨大和突然，却是当时的我始料未及的。