第四章 迪士尼出场（第2页）

而迪士尼则完全相反。在最开始运营这家公司的时候，迈克尔和弗兰克·威尔斯便组建了一个叫作“战略规划部”的核心部门，由一群做事风格激进且受过良好教育的高管构成（他们个个都拥有工商管理硕士学位，其中许多都是从哈佛和斯坦福大学毕业的）。这些人对于分析得心应手，也很擅长提供能让迈克尔对公司所做的每一步商业决策感到安心的数据和“见解”，至于公司所有的创意决策，则都由迈克尔本人制定。这些人对公司其他部门拥有巨大的控制权，不受制约地将其施加在迪士尼各业务部门的资深负责人身上。

我入职迪士尼时，大约是迈克尔在迪士尼21年首席执行官任期的中点。他是美国企业中最受赞誉和最为成功的一位首席执行官，在前10年任期取得了杰出的业绩。他对迪士尼的主题乐园和度假村进行了积极扩张，也引进了一套新的定价策略，使利润大幅增长。他发起了迪士尼的游轮业务，体量与其他业务相比虽小，但也获得了稳定的盈利。从20世纪80年代末到90年代初，迪士尼动画打造了一部接一部的大热影片，包括《小美人鱼》《美女与野兽》《阿拉丁》以及《狮子王》。这些影片使得迪士尼的衍生品业务得到了爆发式的发展，来自迪士尼商店、影视授权以及全球各种衍生品发行的利润源源不断地流入公司。他们在美国推出的迪士尼频道也很快大获成功，负责制作真人影片的华特迪士尼影业集团，也连续推出了一系列卖座的商业片。

然而，等到我们加入公司的时候，问题已逐渐显现了出来。弗兰克·威尔斯的去世所带来的空缺，导致迈克尔和杰弗里·卡森伯格之间出现了激烈的矛盾，杰弗里认为，迪士尼动画前10年所取得的成就，大多要归功于他。对于没有在威尔斯去世后得到迈克尔提拔一事，杰弗里怀恨在心。而迈克尔也因杰弗里在提拔一事上给他施加的压力而愤愤不平。1994年，在接受心内直视搭桥手术后不久，迈克尔便逼迫杰弗里辞职，也由此导致了一场大张旗鼓、针锋相对、花费庞大的官司。除了这些问题之外，迪士尼动画部门也开始走上了下坡路。一系列预算昂贵的失败之作在接下来的几年里频频问世：《大力士》《亚特兰蒂斯：失落的帝国》《星银岛》《幻想曲2000》《熊的传说》《牧场是我家》以及《四眼天鸡》。《钟楼怪人》《花木兰》《人猿泰山》以及《星际宝贝》这几部影片虽然取得了些许成绩，但无一能与前10年的作品在创意或商业上所获得的成功同日而语。在此阶段，迈克尔明智地选择与皮克斯建立合作关系，从而打造出数部有史以来最伟大的动画电影，在这一点上，他是功不可没的。

刚开始的时候，大部分由所谓“战规部”的成员组成的迪士尼团队利用了我们初来乍到的弱势。这并不是说他们所做的一切都是不正确的，而是说他们的做事风格与曾经效力于汤姆和丹的我们所熟悉的风格截然相反。这是一家权力完全集中、以过程为重的公司，其做事方式马上就触怒了我们。另外，他们从未并购过一家大公司，也没有认真考虑过该如何通过体贴和关怀来完成过渡。本可以通过灵活变通而化解的分歧，却往往因专断而苛刻的语气火上浇油。他们的做法仿佛是在说，由于他们买下了我们，我们就必须随时屈服于他们的意愿。这种做法让许多大都会公司的老员工都觉得难以接受。我身居高位，因此没有遭受此等待遇，但在我之下的人们却为自己的前途而惶惶不安，为了安抚焦虑和为大家出头解决问题，我投入了大量的时间和精力。

除此之外，我本人也有需要面对的冲突。并购后不久，迪士尼便在报业市场垮台的几年前明智地放弃了我们的整块报纸业务。但我们仍然保留了几家杂志，其中包括时尚杂志《W》。并购成交后不久，这家杂志的编辑兼出版商便告诉我，《Sassy》杂志的创始人、VH-1[22]和MTV[23]频道的元老级人物简·普拉特（Ja）有个创意，想要打造一本名叫“简”的“年轻版《时尚》杂志”。

简来到公司向我阐述了创意，这本杂志能够在公司与更加年轻且不那么呆板的群体之间打造一座桥梁，因此我很喜欢。审阅了完备的商业计划书后，我便给团队开了绿灯。很快，我就接到了汤姆·斯泰格斯（TomStaggs）的电话，当时的他还在战规部任职，后来则成了我的首席财务官。汤姆是代表他的上司——整个战略规划部的负责人拉里·墨菲（LarryMurphy）——跟我联系的，他不好意思地告诉我，迪士尼任何部门的扩张、投资或是对新业务的尝试，都一定要经过拉里团队的详尽分析。一旦经过分析，战规部便会把他们的提议上报给迈克尔。

我能感觉到汤姆并不愿意做信使，因此我客气地让他告诉拉里，我坚持要把这个项目推进下去，不需要他的建议。

拉里很快打来电话，想要弄清楚我到底想干什么：“你要把这本杂志做出来？”

“没错。”

“你知道这要花多少钱吗？”

“知道。”

“你觉得这是个好主意？”

“对。”

“我们在迪士尼可不是这样做事的。”他说。

最终，拉里为项目的继续推进予以了许可。他不愿在我刚入公司时就跟我结下梁子，但从那时起我就清楚地意识到：在迪士尼，没有随心所欲。

客观来说，这个构想的体量很小，说它不值得我们投入时间和投资也不为过[但我们最终还是把《W》和《简》卖给了康泰纳仕的塞缪尔·纽豪斯（S。I。Newhouse），并通过这笔交易赚了些钱]。但是，你大可以在传达这个信息的同时向为你工作的人表达对他们的信赖，并维护他们心中的创业精神。这条经验是丹·伯克很早便传授给我的，与战略规划部的处理方式相比，他的做法简直有着天壤之别。虽然详细情况已经模糊，但我仍记得，在讨论一项我正在考虑要不要做的业务时，丹递给我一张字条，上面写着：“不要做制造号油[24]的生意。你或许会成为世界上最棒的号油制造商，但话说到底，全世界每年消费的号油也只有几升而已!”他这是在告诉我，不要在耗损公司和我的资源但回报甚微的项目上投资。这种传授经验的方式非常具有正能量，时至今日，这张字条我仍放在办公桌里，在与迪士尼高管讨论哪些项目值得争取和该如何分配精力时，我偶尔还会把它拿出来。

在努力适应迪士尼全新企业文化的同时，我也见证了新上司迈克尔·奥维茨和迈克尔·艾斯纳关系的快速瓦解。这是一场让人不忍直视的决裂，却偏偏发生在公司许多员工的眼皮底下。

迈克尔·奥维茨的任期于1995年10月正式开始，打从一开始就不难看出，此人是碰上了错误的时间和地点的错误人选。当时的他已经离开了CAA，也没有争取到运营环球影城的机会。不难感觉到，对于他来说，在好莱坞金字塔的塔尖保住位子是件非常重要的事，而在他眼中，成为迈克尔·艾斯纳二把手的机会无异于他的救生圈。

然而，一家经纪公司的决策流程与大企业有着巨大的差别，尤其是在一家像迪士尼这样结构严密的机构之中。帮助迈克尔运营一系列复杂的业务，这本应是二把手工作的一个重要部分，而奥维茨不但没有这样做，反而带来了成千上万个新想法，其中绝大多数都牵扯到与他有交情的重要名流。作为CAA这家私有经纪公司的联合掌门人，他习惯于带着一大堆可以立即付诸实践的想法来上班，因此以为自己在迪士尼也可以继续这个传统。他是一位杰出的经纪人，习惯随时接待客户，还往往会为了见客户而把正在做的事情悉数丢下。这些习惯在迪士尼可行不通。他想要给汤姆·克兰西（Tomcy）、“魔术师”约翰逊、马丁·斯科塞斯（MartinScorsese）以及珍妮·杰克逊（JaJa）等一大批名人提供综合性合约，以拓展迪士尼的业务范围。他也经常会跟这些人宣传迪士尼能为他们做些什么。这样的合约在媒体发布会上听起来虽然吸引人，在实践中却很少能有好结果。这些合作需要一位资深高管作为负责人，投入必要的时间和精力，为此合作涉及的所有业务和方案的方方面面保驾护航。另外，这些合作还让这些名人认为自己拥有完全自由的控制权，而在迪士尼这样一个每个创意都要经过层层审查的机构，这无异于一场灾难。

当时的我在纽约工作，但每周都会飞到洛杉矶参加迈克尔·艾斯纳周一举行的员工午餐会，也因此近距离见证了这场关系垮台的来龙去脉。奥维茨会带着他的想法精神饱满地到来，桌旁的每一个人都不难看出，真正懂行的迈克尔·艾斯纳对于他的构想并没有什么兴趣。然后，迈克尔便开始详尽地介绍公司的最新情况和新的策划，而感到自己没有受到尊敬对待的奥维茨则会对他的话置若罔闻，并把自己的冷漠不加掩饰地表现出来。在一次次的会议中，这样的场景都被整个团队看在眼里。单单身体语言就已经让人不忍直视，而这种别扭的感觉也开始影响整个高层管理团队。当位于公司一、二把手的两个人关系出现了问题，两人之下的整个公司也不可能继续正常运转下去。这就好像是拥有一对争吵不休的父母一样，孩子们觉察到了这股剑拔弩张之气，于是把敌意反射回父母身上，而且还会互相泄愤。

在这场纷争中，我一直努力恭敬地对待奥维茨，也很重视我们的直接上下级关系。我试着把别人汇报给我的业务情况解说给他听，也经常会为他提供项目的简报，以助其更深入地了解电视网的收视率、ESPN的发行合同，或是艺人合约的细节信息，但每一次，他不是对这些信息不屑一顾，就是因某个电话而心不在焉。有一次，他在我的办公室接听了一通当时的总统克林顿打来的电话，跟他聊了45分钟的时间，而让我在外面坐等。还有一次会议，是被汤姆·克鲁斯（TomCruise）打断的。另有一次会议则是刚开始不到几分钟，就因马丁·斯科塞斯而提前结束了。一次次的会议被取消、改期或是缩短，没过多久，迪士尼的所有高管便开始在他背后讨论此人是多么糟糕。管理自己的时间，尊重别人的时间，这是作为一名管理者应具备的最重要的特质，而他在这方面却糟糕得令人咋舌。

想法得不到推进，又遭到迈克尔·艾斯纳的冷漠排挤，在公司任何重要业务上都说不上话，奥维茨既愤懑又无奈。然而，即便他真能在职位上施展拳脚，我也认为他在迪士尼是没有出路的，因为他毕竟不是能适应企业环境的人。我会在会议前提前交给他一摞资料，第二天来上班时，只字未读的他会对我说：“给我讲讲大概信息。”然后便草率地作出判断。不难看出，他之所以这么快给出回应，并不是因为他已消化了所有信息，恰恰相反，他只是在掩饰没作准备罢了。在一家像迪士尼这样的公司里，如果不尽自己的职责，那么周围的人很快就会察觉到这一点，而他们对你的尊敬也便化为乌有了。你必须做到专心致志；往往遇到不得不坚持开完的会议，虽然你很想中途离场；你要学会学习和吸收；你也要倾听别人的困难，并帮助他们寻找解决方法。这些都是一名杰出管理者的必备特质。但问题在于，迈克尔·奥维茨并不是个管理者，而仍是一位经纪人。他比任何人都更加了解艺人经纪，但我们做的，并不是这门生意。

1996年4月，迈克尔·艾斯纳到我在纽约的办公室来找我。他走进来，关上门，然后对我说：“我知道奥维茨在公司干不下去了。把他招进公司，真是场灾难。”他知道，由于忍无可忍，包括华特迪士尼影业集团董事长乔·罗斯在内的其他高管已经在议论是否要提出辞职，而他恳求我不要步他们的后尘。我并没有辞职的打算。我并不喜欢这段时间——加入迪士尼的前6个月算我职业生涯中最为泄气和低效的一段，但我毕竟是公司的新人，而且由于我的工作地设在纽约，因此没有像其他人一样承受那么多的痛苦。其实，我最主要的想法是，迈克尔正在进退两难之中，我不想再给他增加压力了。

“我不知道具体该怎么做，”迈克尔对我说，“但我必须解雇他。”他请我不要跟任何人讨论此事，而我也向他做了保证。我并不确定迈克尔还把此事告知了谁，但我估计，那次谈话之后的几周内，迈克尔便会跟奥维茨提及此事了。然而，几个月的时间就这样过去，而矛盾和问题则越发激化。包括两位当事人、所有资深高管以及奥维茨手下的所有员工在内的每一个人都身心俱疲，止损迫在眉睫。

那年12月，在告知我计划采取行动八个多月之后，迈克尔·艾斯纳终于解雇了迈克尔·奥维茨，也为公司历史上这一沉痛的章节画下了句点（然而在此之后，为争取1亿多美元的遣散费而引起的股东诉讼也让矛盾延续了一段时间）。现在的我，已经与迈克尔·奥维茨建立起了诚挚的友情。他对我担任首席执行官期间迪士尼所获得的成功不吝赞美，而在回顾往事之时，我觉得奥维茨并不是个坏人，只是一个被卷入了一场大错中的参与者而已。这次跨企业文化的转变，对于他来说实在太过剧烈了。

出于两人各自的迫切原因，奥维茨和迈克尔都希望此次合作能够成功。迈克尔希望奥维茨一进公司就能摸清门道，而对于如何调整才能在一家巨型上市公司的企业文化中取得成功，奥维茨一无所知。

两人都本应明白这样的组合是不会成功的，但是由于两人都在某种程度上被各自的需求障了眼，因此都自欺欺人地避免了提出这些难以回答的问题。直面问题并不简单，置身于问题之中时尤为如此。但当你发现自己只是在希望问题能最终得到解决，却没法说服自己到底该如何解决时，头脑中的小警报就应拉响，而你也应该向自己提出几个有助于厘清疑虑的问题来。我应该解决的问题是什么？这个解决方案合理吗？如果我心存疑虑，原因是什么？我这样做是出于正当的理由，还是受了什么个人利益的驱使呢？