第一章 危机意识 居安思危为过冬准备好棉袄2（第1页）

第一章危机意识：居安思危，为过冬准备好棉袄（2）

5。活下来才是真正的出路

2003年，全球最大网络设备公司思科（Cisco）在美国控告华为侵犯知识产权，起诉书多达70页，赔偿金额是个会让华为从此在地球上消失的天文数字。

当时华为已经逐步走出海外，把产品卖到美国与世界各地。一个产业龙头向当时才冒出头的华为宣战，道理很简单，意识到华为技术、价格双双威胁，如果不铲除，将会是可怕的后患。思科的眼光很精准，华为的确在10年后成为其如芒刺在背的对手。

任正非一路低调，思科这一仗，仿佛亮剑，宝剑一出鞘就已被看见，再也收不回来，只好一路向前冲。与思科的诉讼最后无疾而终。

思科所提出的证据，没有一样能让美国法院起诉华为，反倒让华为一夕之间在全球声名大噪，所有人都知道，华为就是思科头号敌人。

“这给我们省下了几十亿美元的宣传费，”任正非说。也是从那一年开始，华为大举进军海外市场，海外营收占比，一路从10%以下，跃升到超过70%。

“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样，才存活了10年。”说这话的，是世界五百强企业、全球通讯产业界龙头，华为创办人任正非。

自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，华为就成为一个怕死的公司，‘活下来’成为华为最低，也是最高的战略目标，”任正非好友，《活下去，是最大的动力！》作者田涛说。

怕死，是对于环境随时充满危机感。出身贫寒、家中有七个兄弟姊妹的任正非，幼年时连一个白面馒头都吃不起。高中时文革爆发，眼睁睁目睹担任高中校长的父亲被绑在高台上拳打脚踢的批斗。

他在《我的父亲母亲》一文中回忆：“爸爸怕我受牵连，影响前途，脱下一双皮鞋给我，要我回重庆继续念书，临走前对我说：‘记住知识就是力量，别人不学，你要学！’‘以后有能力要帮助弟弟妹妹’……”这些经历，让他日后像狼一样，一方面，对成功怀抱巨大的饥饿感，一方面又对环境随时充满警戒。

他敢闯！从外商不屑的市场切入“乡村包围都市”，“不要脸才能进步”任正非创业的年代，中国的电话普及率比非洲还低，1000家通讯相关厂商无一有自主研发能力，只能做贸易代理，整个电信市场被欧美日七家跨国企业霸占，想在家里装个电话，得花上人民币5000元，等上9个月。

创业之初，50多个研发人员挤在一间破旧的办公大楼，吃住生活都在一起。床垫挨着床垫，与厨房、办公桌都在同一层楼。

包含任正非在内，所有人都没日没夜地工作，累了就直接躺在垫子上眯一下，醒来继续做事，每人每天工作时间至少16小时以上，甚至有工程师累到眼角膜都掉了，形成华为强调艰苦奋斗的“垫子文化”。

“不拼，就活不下去！”华为第5号员工、现任轮值CEO郭平回忆，当年任正非天天站纸箱上对着全公司员工精神喊话：“每周工作40个小时，只能产生普通的劳动者，不可能产生科学家、工程师，更不可能完成产业升级！”“20年后，全球通信产业三分天下，华为有其一！”

狂言发过了，还是得面对现实。东西做出来了，卖给谁？北京、上海等大城市是七国联军的天下，根本没有切入的空间。军人出身的任正非只好采用当年毛泽东的战术“乡村包围都市”，从外商不屑进入的边疆地带与小企业着手。

于是，海拔4500米以上的西藏高原、摄氏45度高温的新疆沙漠等地，都有华为员工的足迹。用低价与竭尽所能的服务换取市场，连任正非自己也提着产品，到处跑客户。他常说：“不要脸才能进步！”意思是，要放下自尊去挨客户指责，从中学习成长，不断鞭策自己向前。任正非无时无刻不害怕着失败，甚至两度得过忧郁症！

1992年，华为营收突破人民币1亿元，任正非却毫无喜悦，他在该年的年终大会上只说了一句“我们活下来了”，就泪流满面到无法继续。研发有如一个无止尽的黑洞，不断吸干赚来的钱，边疆区域与小企业带来的现金流，远远不够支付打入二、三级城市。

根据IBM顾问提交给他的分析报告，当时华为的订单即时交货率仅50%，而国际顶尖企业的平均水准是94%；库存周转率一年3。6次，同样远低于国际平均水准的9。4次。整体来说，华为的供应链管理仅发挥了20%的效能。这个数字让任正非大为震惊：“原来我们这么‘浪费’！”

他敢变！选在顺风时转型，导入西式管理。不合脚就削足适履，为了改革他不惜砸下5年5000万美元费用，聘请50位IBM顾问长期驻点华为，全面导入IBM的管理制度。在那个年代，这笔钱足够让王石、潘石屹等房地产商在北京上海炒作20栋楼。

习惯打游击战的中国员工无法接受制度化的西方管理模式，纷纷反弹，抗议“外国那一套不适合我们！”但任正非坚持：“我们是买一双美国鞋，不合脚就削足适履！”

他在给员工的内部刊物上写道：“我们一直在摸着石头过河，迟早有一天掉到河里……华为还像是个娃娃，幼稚得很，IBM已站在世界级的高度，一定要向他们学习！”“世界上最难的就是革自己的命……”

长期研究华为、长江商学院院长项兵指出，大部分的企业都是等到危机发生才会产生动力或被迫改革，像华为这样，在顺风时会想要大刀阔斧的变化，“不要说在中国，连全世界都很罕见”。

他们对失败的害怕很强烈，求知的欲望又很饥渴，永远在问“世界第一流是怎么样做的”。任正非总是在春天的时候喊冬天，当真正遭逢危机时，他又能看到黑暗中的曙光。“通讯产业就像一场打不完的战争，你得拼命往上游，才能呼吸到一点新鲜空气。”任正非说。

恐惧造就伟大，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速地崩溃掉。

我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻，实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变得麻木、麻痹，危险可能就会悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁，笼罩在头上，所以，战胜恐恐惧、战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

就这样一个“怕死”的领袖，靠着如狼般的敏案嗅觉与对环境的危机意识，创造了一家让全世界都害怕的企业。

管理智慧：

因为害怕失败，他得要不断思考，以及预测未来的发展，未雨绸缪。在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速地崩溃掉。

6。时刻注意到这种距离感

“木桶理论”是人们非常熟悉的理论，讲的是一只木桶能够装多少水，是由木桶壁上最短的木板决定的，而不是由最长的木板决定。

这个理论多被应用于企业管理中，用木桶比喻企业，组成木桶的不同木块就是企业中的员工。按照“木桶理论”讲的那样，决定企业发展优劣的不是企业中非常优秀的、出类拔萃的人才，而是企业中薄弱的环节和表现不好的员工。

任正非认为在华为的管理中，也存在“木桶”问题。对于华为来说，“最短的木板”就是企业发展的劣势，想要在经营竞争中取胜，就要平衡各个木板的长短，不能让短板影响企业的发展。所以，在2001年管理十大要点的发言中，任正非强调了“均衡发展”将作为华为管理任务的第一个要点。

在从日本考察回来之后，任正非写了《北国之春》。在文章中，任正非再次提到了华为管理上的短板问题：