第一章 危机意识 居安思危为过冬准备好棉袄1（第1页）

第一章危机意识：居安思危，为过冬准备好棉袄（1）

互联网时代，颠覆性创新不断涌现，企业随时都面临着被淘汰的危机。要想长期稳定地发展，企业的每一位员工都必须具有强烈的危机意识。任正非向华为的员工们表示：“虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。”正是这种时刻存在的危机意识，激励华为人始终保持着艰苦奋斗的精神，取得了一个又一个成功。

1。危机意识是企业成长的动力

大凡从事企业的人都知道，人才、技术、产品和营销等因素是企业现阶段的核心竞争力指标。而这些因素背后的企业文化则是一个企业能够长寿的生命力指标。

很多看上去很红火很景气很热闹的企业，常常在突然间就倒下再也起不来了。究其原因，大多是缺乏危机意识，或者是危机管理出了问题。

企业危机是企业运行周期的天然的组成部分，因此，无论是哪类企业都会遇到各式各样的危机。危机管理中首要的是如何预防危机的发生。换句话说，企业危机管理不应该被动地等待，而要制订有备无患的危机管理战略战术。明白地说就是要强化危机意识。

19世纪末，美国康奈尔大学做过一次有名的青蛙实验。他们把一只青蛙冷不防丢进装满热水的锅里，这只青蛙在千钧一发的生死关头突然用尽全力，一下子跃出那势必使它丧命的水锅，跳到锅外的地面，安然逃生！

半小时后，他们使用同样的锅，在锅里放满与自然温度相同的凉水，然后把那只死里逃生又已经恢复了元气的青蛙放到锅里。由于水温适度，青蛙没有任何感觉。

教授们接着悄悄地点燃锅底下的炭火并让它慢慢地加热。青蛙悠哉悠哉地在水中享受“温暖”，等到它感觉到热度已经熬受不住了，终于想起来要奋力一跳以逃命，但为时已晚，它欲跳乏力，全身瘫痪，慢慢就皮开肉绽，葬身在热锅之中。

青蛙效应强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。人天生就是有惰性的，总愿意安于现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境等等变化，当危机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。

未雨绸缪、居安思危、有危机意识是我们应该从中领悟的。在生活和职业上都是如此，逆水行舟，不进则退。回顾一下过去，当我们遇上猛烈的挫折和困难时，常常激发了自己的潜能；可一旦趋向平静，便耽于安逸、享乐、奢靡、挥霍的生活，而不断遭遇失败。

一个人或一个公司，如果他陶醉现在已有的“卓越”中，那么他就只会走下坡路。可口可乐，作为世界软饮料行业的最卓越的公司。当罗伯特·戈伊祖塔接任可口可乐的CEO时，他向高层主管们提出了这么几个问题：“世界上44亿人口每人每天消耗的**饮料平均是多少？”

“64盎司。”（1盎司约为31克）

“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”

“不足2盎司。”

“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”

罗伯特·戈伊祖塔这一系列问题正是说明一个公司和个人都应该时刻充满危机感和不满足感。今天的成功并不意味着明天的成功。

你只有不断地保持自己的饥饿意识，设定远大的目标，才不会在生活中各方各面的竞争中被打败；你只有时刻保持有面临着危机的心态，你才能在真正危机到来时，临危不乱。

“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深觉得，他和比尔·盖茨一样，常常居安思危。

比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹，任正非同样如此。

“没有安全感”是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力——危机感常在，最终会让公司这个机体保持对体外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。

任正非认为，无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：首先，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、积累资本、积累技术，但是否可以持续掌控行业发展的脉络、是否能维持强大的赢利能力，都不可预见。

其次，市场只靠纵向产品不够。整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系，所以，华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。

第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否作了足够的准备。

任正非说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。

2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬做准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。

而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010年，他又提醒华为管理者“让听得到炮火的人作决策”，全力打造企业的管理转型。

2011年的新年，他再一次创造性地设计了“轮值CEO制”，带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。

面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，相反视它们为老师也是榜样：“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”

我们常常说安全感对于每个人来说有多重要，但对于一个大公司来说，最好的状态可能恰恰相反：没有安全感才是内心得以强大的好事。

一个具有强烈忧患意识的民族，是一个最有希望的民族。一个具有忧患意识的企业一定也是一个充满着希望的企业。

对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。近年来，面对市场环境的不断变化，有些企业能应变自如获得生机，而某些企业却步履维艰甚至是关门倒闭。其原因与上述关于青蛙的试验颇为相似。

变化的环境，如同逐步加热的水温，有些企业敏感性强，及时觉察，积极应对，因而处危不惊，应变自如，摆脱危机；可有些企业感觉麻木，抱残守缺，得过且过，图一时之快，到了积重难返之时，只有惨遭淘汰的份儿了。

任正非每年都喊华为的冬天来了，但事实却是华为的销售增长迅猛。在国际市场上，从第三世界到发达国家市场，华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技而毫不逊色。居安思危，华为和任正非正是中国企业和中国企业家的典范。

成功的企业往往注重树立危机意识，力避温水效应。例如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头。小天鹅公司实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，因此做到了居安思危，防患于未然。

如果一个企业的经营者只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险，只看到对手的弱点，却看不到自身的不足，如果在取得一时的成功就得意忘形，而对可能发生的危机缺乏准备——这些都是十分危险的信号。俗话说，生于忧患，死于安乐。这个道理对于企业来说是同样适用的。