二 模块9 公关及公益战略（第2页）

体验的价值大于服务的价值。2001年，我到美国访问一家品牌设计公司——YamamotoMoss，跟他们学到了一个公式：

体验价值-服务价值=创造体验的机会

这个公式非常好，它提供了一个思维方式，让我们去梳理和顾客的所有接触点，去思考在这里有没有创造体验的机会。

前面说到海底捞的服务，有顾客反映当她一个人去吃海底捞的时候，服务员会贴心地拿出一个洋娃娃放在她对面，陪她一起吃饭。

海底捞的服务员一定没有学过这个体验公式，但是他们可以凭着自己的良知良能，想到这个方法。这不是一个体验的点子，是一个关心人的自然反应，但是它确实创造了体验的价值，成为一个营销的亮点。

2020年1月，我参加好大夫在线App的中国好大夫峰会，听了一场浙江大学医学院附属儿童医院儿科大夫叶盛的演讲。叶大夫讲了好多对儿童患者的服务，比如听诊器要加温，不要冰冷地贴在儿童身上，使用听诊器的时候也不要直接就开始，而是刚碰一下就撤回，夸孩子真乖，真配合。再碰一下又撤回，再夸他。第三次才开始听诊。问诊结束还要给孩子发一张奖状——今天最勇敢、最配合的小朋友等。甚至圣诞节的时候，他会穿着圣诞老人的服装接诊。这场演讲我印象非常深刻的一点就是叶大夫创造的服务附加价值和体验价值。

我最感动的一个体验的案例，就是日本千叶的龟田医院。所有医院的太平间都在冰冷的地下室。龟田医院则把太平间放在顶层的海景大厅，把最好的地方设置成太平间。我们的医院一般放在地下层，他放到顶层的海景大厅，这就给了家属一个最好的安慰，亲人是升天了。当然那些殡葬公司也在这个地方做生意。龟田医院把殡葬做在顶层那个地方，这就是创造了一个体验。

那怎么创造体验呢？说体验的价值大于服务的价值，他给了一个公式，体验的价值减去服务的价值等于创造体验的机会。这个体验非常重要，麦肯锡有一个很重要的打印部门，排版、打印和装订，因为他给顾客的是一个战略报告，这个战略报告的字体、封面、纸张、排版、装订都非常地精美。那你收人家上千万，给人一个报告，需要有仪式感。

华与华提案的体验也很重要。原来我们提案也是PPT，然后打几张图或者做一个包装，叠一个盒子出来。华与华有一个著名的“得到标志事件”，全部吵翻天了，说是世上最丑的标志，设计师都要辞职，太Low。其实为什么人会说Low，其实Low并不存在，只是人们表达反对的一种说法，他也不会用别的词儿。

海底捞改了一个标志，CEO还说太Low。我说你原来都恨不得丑得要哭，用了20多年你也没看它一眼，我们一弄你就说Low了，我说你看习惯了就好了。怎么说都不服。人家有钱，这边付着我钱，那边请法国的设计公司又搞了一年，搞了一年以后那边做出来的也Low，然后看着我这个看习惯了，过了一年半以后用上去了。

西贝贾总经常说：“华总，我感谢你，给我们西贝做了ILove莜。”我说我才感谢你呢，随便换一个老板，只需要用一句话，“华板这个设计倒是不错，但是我觉得用在服装业比较适合，不适合我们餐饮业”，你说我怎么办？我没有任何办法说服你。

有一半的方案都是这么被废的。除了最重要的那件东西没要，其他都要了。怎么说都不要，我能数出一大串。如果这些客户都能听我的，我今天有更多的成功案例，业绩能比现在翻三倍。

当时得到的设计也是全都反对，设计部要集体辞职，你说他们都义愤填膺到什么程度！后来我没办法，我就跟脱不花说：“用了我的方案你会死吗？”她说：“那倒不会死。”我说：“那既然不会死你就让我弄吧。”我就给你一个药，那个药对你也不是很重要是不是，只有我认为它重要。这药反正吃不死，你花那么多钱请了我，你就信我一次不行吗？我到最后也就只能用这一招了。

但是这招也不是每次都好使，只有两次好使，一次把得到搞定了，第二次就是“爱干净，住汉庭”，客户开始时也是不同意，我说用了这个口号能把汉庭搞死吗？又搞不死，你让我搞搞呗。

得到猫头鹰，最后罗振宇为什么定了呢？罗振宇说因为我们拍了一个视频，就有了一个体验，视频一放，他的体验就完全不一样。视频里面猫头鹰一飞，他们就很来劲。其实最后主要不是看设计好不好，主要看你视频选的音乐能不能让他很激动，最后设计不重要，因为设计只有你知道好不好，但他不知道，而那个音乐如果很激动，他一激动，一开心，就拍板。然后罗振宇就跟我说：“华板我跟你讲，如果没有那条片子，我都不会用，我也觉得挺难看的。但是你这个飞起来，我看还不错。再一个毕竟我还是信任你嘛，你都说行，本来我也就信任一半了，然后再一飞起来，就用了。”

我做这么一个片子要多花一两万块钱，我是增加了成本。但是我增加了这个成本之后，原来可能不通过的方案他通过了，方案如果不通过，我肯定没有第二个方案，基本上大家合作就会崩盘。方案通过了之后他成功，成功了以后又给我带来新的客户，中间的收益差几千万。华与华就开始有了提案视频，就成了我们提案的标配。这就是丰田讲的标准作业和作业标准，原来没有这个标准作业的，现在就有了一个作业标准。

第二个事情，我们的方案客户总是不执行，无论你怎么说，他都不执行，而且你跟他说，他也搞不清楚。所以后来我们就有了终端持续改善的标准作业。

提案视频、持续改善之后我们又增加了“品牌道场”，就是每次品牌提案的时候，会把整个的方案布置成一个展览，那一次展览整个配下来大几万块钱，所以我在2020年整个提案的成本，应该有七八百万；2021年光提案的成本就超过1000万，这1000万完全是用来买体验的。当客户走进一个提案道场，置身于他的品牌展厅的时候，首先那肯定是很漂亮的、很刺激的，还有氛围音乐。其次他知道这个花了很多钱，而且他知道这个花了很多的工夫，这些钱和工夫都是你在他身上下的注，这些人家会看得到的。

有两位老板，一位是洽洽董事长陈先保看了持续改善，他说你们做的这个工作我们的人都做不到。

他说这个是什么意思，他们的人做不到是他们的人笨吗？不是，没人愿意去替你那么卖命干活儿，因为他看到那个后面是多大的付出。

还有一位是六个核桃的董事长范召林，他说你们能做到这样说明2个到位：

第一，钱给到位了。

第二，企业文化到位了。

都是买体验，实际上我通过增加在品牌体验上面的这一千万的投资，我因此增加的收益，我认为就是上亿。因为你不投入，就越来越节省，它就会萎缩；你投入就越来越好。

现在我们的客户都知道华与华的道场，一来就说道场呢，特别是有老客户介绍来的，他说他走进道场的时候，他都已经接受了95%了，他在这儿看PPT的时候，你讲，他也只是看看而已，他没感觉。进去的时候他就有场景感了。所以，体验也是在自己的产品上去想，这个里面可以创造的价值很多。

（4）知识价值：企业是经营知识的机构，也是为人类创造新知识的前沿。

所有行业都是咨询业，所有公司都是咨询公司。只是狭义的咨询公司收咨询费，广义的咨询公司把咨询转化为产品和服务收费，或者提供免费咨询，以产品收费。

比如宝洁公司的洗发水品牌，就是为不同发质和需求的消费者提供头发清洁和护理的咨询服务，只是它没有收咨询费，咨询费包含在产品的价值里了。

而B2B的公司，比B2C的公司更接近咨询业，因为B2B的公司往往需要给客户研发产品。比如香精公司为牙膏公司研发产品，它的目的并不是收取研发费用，而是销售新产品将要使用的香精。B2B公司不仅为下游客户提供产品开发服务，还要为下游企业提供管理咨询服务，实际上所有的制造商企业，基本上都要为经销商提供管理咨询和培训服务。有的公司并没有有意识地做，但也不自觉地在做，如果提高到理论层面来理解，就会大不一样。

企业的本质，往宏观说，是为社会解决问题；往微观说，是为顾客解决问题。无论解决什么问题，首先都是提供解决方案，这就是咨询。

时刻让全体员工有解决方案的整体意识，而不是只关注狭义的产品和服务，能让他们发挥出更大的创造力。因为为顾客解决问题是我们的最终目的，要养成“始终服务于最终目的”的思维习惯。

华与华的客户立高食品是为烘焙店提供原辅材料的公司，但它不能只是提供原辅材料给顾客，而是投入大量资金和研发人员，为烘焙店研发畅销的终端产品。然后这个产品以及产品的包装销售方案，都是由立高免费提供给下游烘焙连锁店，烘焙店向立高采购制作该产品的原辅材料就可以了。在这里，立高实际上为下游企业提供了两种咨询服务：一是产品开发咨询服务，二是营销传播咨询服务。从后一个服务来说，立高担当了一个管理咨询公司的角色。

实际上，上游企业为下游企业提供管理咨询服务，可以说是适合所有行业企业，特别是制造商对销售商的服务，比如晨光文具对它的销售商，实际上就提供了管理咨询服务。因为经销商企业规模小，它没有能力像制造商那样采购咨询公司的服务，就靠制造商去辅导它们，制造商要满足销售商日益增长的发财和发展的需要。制药企业对医生提供的培训服务也在这个范畴。

企业的知识价值，我们还要放到更高的高度去理解，它可以说是企业的基础价值、根本价值、终极价值、最高价值。

为什么呢？因为企业本身就是经营知识的组织，企业不仅经营知识，还要承担为人类创造新知识的责任和使命，这样才能够成为全球领先的企业。所有的领先都是知识的领先。