二再接再厉背水一战（第1页）
二、再接再厉，背水一战
遭遇了如此的失败，接下来该怎么办？
如果换作其他人，可能会认为新产品研发困难重重，风险太大，不是一个实力薄弱的小公司能驾驭的，与具有巨大优势的国际巨头竞争简直是痴心妄想，还是退回舒适区，继续干省心又挣钱的老本行算了。
但是任正非既然选定了这条路，就绝不会退缩。他仍然决定一条路走到黑，咬牙坚持下去。
不是对竞争对手研究不透吗？华为从此制定了紧跟竞争对手的研发策略，搜集各个通信巨头的各种产品和技术资料。华为人甚至在展会上得到对方的一张宣传彩页，也会如获至宝地带回公司和大伙反复钻研。华为研发部门开过无数次内部会议，研究竞争对手规划的产品特性与规格，并且一个不落地全部做进自己的产品规划中并设法实现。
在电信这个狭窄的赛道上，从产品的角度很难进行“与其不好不如不同”的错位竞争，只能是发挥狭路相逢勇者胜的亮剑精神，做到“人无我有，人有我优”。对于竞争对手已有的技术规格，华为除了全部实现之外，还要力争在此基础上进行改良，生出点儿竞争对手没有的指标或功能来，打得竞争对手措手不及。
不是质量不过关吗？华为从此开始狠抓质量，并且掀起了向日本公司学习的热潮。整个研发部门集体学习日本著名质量管理专家田口玄一（1）博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）。华为还专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，之后在企业全面推行日本式的品质管理。与此同时，华为积极接触和了解刚刚在世界范围流行起来的ISO9000质量体系，并于1994年开始推广ISO9000质量体系，力图从体系建设上确保质量。
总而言之，采取一切措施解决质量问题。
1993年8月，在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上，总工程师郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，其中提到华为将要研发的下一款产品C&C08。这场技术讲座的内容是如此超前，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平，从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研发。
这表明华为不仅没有因为研发失败而裹足不前，而且在苦练基本功的同时，集中公司所有剩余的资金和人员，背水一战地全面投入到全新的程控交换机的研发中。
C&C的格式是模仿当时电信业的老大AT&T而来的。至于08没什么具体的含义，只是讨个吉利。
C&C有两个含义：一是p;City（农村&城市），表达了华为人从农村走向城市的渴望；二是p;unip;通信），程控交换机就是计算机和通信的组合。
这两个含义正好全面解释了华为的研发之路，以及华为远大的战略目标。
当时，华为已经被逼到了墙角，如果这次再失败，华为公司将面临清盘的命运。
通信设备的客户都是政府和事业单位，回款流程极长，甚至长达几个月。华为投入大量资源研发的JK1000失败了，使得华为的资金链一下子紧绷起来。
由于缺乏资金，华为依靠高利贷维持运转，员工工资只能拿一半，剩下的一半打白条。很多员工私下议论最多的是公司哪一天会破产，账上那一半的工资能否拿得到。由于担心公司随时被清盘，人心惶惶，人员流动性很大。
任正非本来可以过着很滋润的富豪生活，但是他却选择将身家性命押在自主创新上。
被任正非压上身家性命、寄予全部希望的华为研发团队，大都是刚毕业不久的小伙子，甚至包括总工程师郑宝用也不过刚读博士而已。那时华为研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本书是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝书”。
最有实践经验的是项目经理毛生江。当时邮电部在西安举办了一个程控交换机学习班，全国从事交换机研发的单位都会派人参加，任正非得知后，立刻动起了挖人的脑筋。华为的人参加此次学习班有两个目的，白天学习，晚上挖人。来自长春电信设备厂的毛生江就是这么被挖过来的。但毛生江也只是短期接触过交换机，只能算是“半桶水”。
华为当时的研发水平低到让人难以置信，毫无规划，干到哪里算哪里，最高目标就是能打通电话。交换机死机是家常便饭，硬件上也没有人懂交换机，公司又没有钱买仪器，只能用万用表测来测去，对着维修的电路图把40门的小交换机测了一个遍。当时的硬件部经理徐文伟还写了一篇文章，题目叫《用万用表及示波器来认识交换机》。
硬件组讨论各种电路板放在什么位置，给人感觉是小孩搭积木——左拼右凑；为了赶进度，经常这边负责设计原理图的人还在修改，那边负责CAD做硬件布线的人员已经加紧布线了，往往线路图刚布一半，又传来要求修改的指示，气得负责CAD工作的员工哇哇叫。软件那边更夸张，项目已经在如火如荼地进行了，软件组还在集体学习信令配合的基本概念。
如果被当时国外通信巨头的研发人员知道，如此状况的华为居然还要自不量力地挑战自己，一定会笑掉大牙。
“这样能做出机器来吗？”华为的研发人员也曾不止一次地怀疑过。
研发这边如同难产，销售部动作却很迅速，在程控交换机还没开发出来的时候，就已经为第一个交换机找好了开局的地方——浙江义乌。