4在设立解决方案时必须摒弃常识第四步（第1页）
4．在设立解决方案时必须摒弃“常识”（第四步）
■连同原因一起拿出解决方案的选项
明白了应该改善的原因在哪里，接下来就该思考如何（How）解决它了。
最终解决方案也不是会自己突然蹦出来的。就和之前的确定问题所在以及原因分析一样，首先得运用逻辑树，针对“有哪些方法论可以解决这个问题”展开广泛思考。
假设针对“部门加班时间过长”的问题，最后发现最大的原因之一是“开会占用了太长时间”。
图表44设立解决方案的逻辑树
首先解决方案的方向有两个，分别是“减少出席会议的次数”和“减少单次会议时间”。
有不少人到这一步就算完成了，但作为解决方案这是不够的。如果进一步发问“该如何减少出席会议的次数”，就能得出“不出席自己可在可不在的会议”等想法。
像这样将解决方案汇总后就得到了图表44的逻辑树。从这一环节得到的都是最终解决方案的候补，即解决方案的可选项。
其中虽然也包含诸如“只出席必要的部分”等现实中难以实施的方案，但在这时无需将其剔除，只要在最后评价阶段判定它可行性低的时候撇去就行了。这一阶段的思考类似于一种头脑风暴，如果从一开始就认定不可能思维就会受到局限，所以这时需要做的就是搜肠刮肚想出一切能想到的点子，将它们全部列出来。
■列举选项需要创造力
前一段我说“类似于头脑风暴”，而事实上设立解决方案是需要创造力的。
到确定问题所在和分析原因为止的步骤，一般都能做到熟能生巧。只要出现问题，那么原因必然存在于其中的某个环节。虽说切入点越多越好，但只要用逻辑树把问题剖开分析下去的话，最终总能发现原因。
也就是说，逻辑思维从一个侧面看来也可算一项技术，就算使用者经验和直觉尚浅，只要按部就班地照做，总能到达一定水准。
但下一个步骤，制定解决方案，与单纯的要素还原型分析不同，它需要大脑以不同的方式运作。这种时候所需要的，是创造力、直觉、脱离常识和过去的惯例等要素。
最重要的是，在思考解决方案的可选项时，必须时刻自问“我是不是思考太狭隘了”。很多情况下，人们自以为已经网罗了所有的创意，可实际上却仍被局限于一个狭小的条框里。
思考解决方案时，对自由的思维影响最大的要数“常识”。但事实上有不少例子表明，那仅仅是对于自己而言的“常识”，实则并不存在。
假设某企业的某业务部门出现了业绩恶化的问题，原因在于经理能力不足。尽管商讨了各种各样的方法，但最终还是决定以更换领导的方式解决问题。这时被推选出的候选人分别是公司内部的A、B、C三人。
按照一般思路，这时候应该将这三人作比较、选合适的人上任。但只要改变一下视角，就会发现“从外面找个优秀人才任职”的选项被遗漏了。
明明并没有规定不许从外部招人，但由于这家企业不曾有过中途聘用管理层的做法，所以“新管理层必须从内部挑选”就成了不成文的规定。
逻辑树也能帮助我们不被这样的条条框框所束缚，而以宽泛的视角观察问题的。完成了制定解决方案的逻辑树后，不要就此满足，可以带着审视的眼光再检查一遍，看看自己给出的选项是否都还在一个狭窄的范围内，还有没有增加新枝杈的可能性。
另外，关于如何想出有创意的解决方案，有不少方法论。
P213的参考资料里列举了一些具有代表性的内容，还请务必参照。学会这些方法论，想必能对逻辑思维的效果即创造力带来加速作用。
■选择最合适的解决方案
即便得到了数量众多的解决方案备选项，在成本、时间、时机等客观条件的约束下想全部执行是非常困难的。这时就需要从备选项中，选出实际实施的方案。
就实际操作方法来说，可以对每个备选项的效果、速度、成本、风险、副产物、副作用等要素做出评价，然后选出综合评价最好的选项。
图表45选择解决方案
这一步逐项罗列也很难比较，一般可以整理为图表45那样的表格。虽说也可以用给评价内容打分的方式作比较，但在很多情况下太过细致的分数并不能增强说服力，所以一般会像图表45那样以记号做简单表示。
通过图表45，可以认为方案C、D、G是综合评价最好且效率最高的方法。如果可能同时进行，就设法将二者组合后同时实施；如果只能选择一个，就选效率最高的那种。
另外，在评价各单项和作综合判断的时候，要注意避免脱离现实纸上谈兵，切记需尽量在脑海中想象出实施时的情境。