4用SWOT发掘商机矩阵图①（第1页）
4．用SWOT发掘商机（矩阵图①）
■了解自身所处的环境——SWOT
我之前说过矩阵图分为表格型和坐标型两种，而表格型中有一种著名的框架，那就是“SWOT”。
SWOT是用来推导业务的成功要因和商机所使用的矩阵图，以“内部要因外部要因”和“积极消极”两条轴为切入点，分为以下四个象限（下页图表13）。
内部的积极要因=本公司的优势（Strengths）内部的消极要因=本公司劣势（weakness）外部的积极要因=市场的机会（opportunities）外部的消极要因=市场存在的威胁（threats）这四个象限各自的首字母就组成了它的名字“SWOT”。
图表13SWOT
图表14交叉SWOT
SWOT的优点是仅靠“内部要因外部要因”和“积极消极”两条轴，就能把企业和业务的经营环境以通俗易懂的方式整理出来。
通过观察SWOT归纳出的强势、弱势、机会、威胁后，可以思考很多问题，比如“我们可以利用自己的某项优势抓住这次机会”，或“这个劣势一旦与威胁叠加起来可能给公司造成损失，必须趁早制定对策”等等。
为制定经营战略，SWOT还衍生出了进化版，即“交叉SWOT”框架。它是将SWOT分析中出现的“优势劣势”“机会威胁”作为两条新轴组成的矩阵图，具体如图表14所示。这部分内容较为深入，感兴趣的读者可以拿本公司或自己所在部门来尝试制作，想必会很有意思。
■Seven银行实例
作为SWOT的具体实例，我们来对开业前的Seven银行做一下分析（图表15）。Seven银行是7&I控股集团旗下银行，在业内以独特的定位而闻名。
值得注意的是，Seven银行里没有金融业务的专业人士，也几乎没有任何需要运用专业金融技能的业务。
通常情况下，银行会将定期存款等资金出借给个人用于企业运作或房屋贷款等。然而恼人的是，一旦企业业绩恶化就会产生“坏账”，形成不良债权。为此，在贷款的额度审定方面就非常需要专业技能，而不良债权的回收也不能缺少专业技能。
图表15SWOTSeven银行实例
这些技能本应是银行业务中最重要的技术，但7&I却完全不具备。他们在开展银行业务时，并没有沿袭已有的银行商务模式，因为他们明白有必要打造一个完全不同的商业模式。
一方面，即便顾客的需求显而易见，但在已有的银行中没有哪家具有二十四小时应对的ATM网。而这里就存在商机。
经过这样的分析，Seven银行采取了特化ATM业务、以手续费收入为主营收益的业务模式。他们提出的方针是让顾客使用全国7-11的ATM机，然后从个人与合作银行那里收取手续费。
另外，一般银行为增加自家存款会给顾客提供具有吸引力的利息，但Seven银行却并不拘泥于自家存款的增加。在其他银行开了户头的顾客只要使用了Seven银行的ATM机，就可以给他们带来收益。
虽然如此，存款额还是有着相当的增长，但Seven并没有强行运用它们，而是集中投在了最安全最不需要技能的国债上。
可以看出，这样的SWOT非常明确好懂，那是因为积极因素和消极因素被清楚地做了划分，并且很好地顾及了整体平衡。哪个因素应该填入哪个空格全取决于SWOT制作者的解释，这部分就需要考验到个人的经验和直觉了。
■SWOT以外的表格型矩阵图
“安索夫业务拓展矩阵图”也是一种常被用到的表格型矩阵图（图表16）。
安索夫业务拓展矩阵图如字面意思，正是在思考业务拓展方向性的时候所使用的框架。矩阵图以“新开发商品已有商品”、“新市场既有市场”这两条轴，划分出了“市场渗透”、“新商品开发”、“新市场开拓”、“多样化”这四个象限。
一般情况，左上的市场渗透成功率最高，相对的右下（狭义）多样化成功率最低。
图表16安索夫业务拓展矩阵图
Q&A
■提炼重点
——在填写3C和SWOT等框架的时候，总觉得文字量太多框里塞不下。
嶋田如果不假思索报流水账似的往里填的话，确实会这样。单说3er一栏，仅顾客细分部分就包含了需求的细微差距（需求的强弱和变化速度之类）、购买特征（决定购买的过程和决定购买的要因之类），或是购买力、顾客存在于何处等各种各样的要素。
如果全写出来肯定写不完，况且一旦填写过多信息，图表反而变得复杂，难以令人从中读出关键的意义，在向他人表述时也会难以解释。
——实际操作时应该怎么做？
嶋田基本规则就是把自己认为重要的点都列出来。逻辑思维的基础之一就是不要遗漏重点。当然，在实际操作过程中很有可能错过一些看似细微、事后却会带来震撼的要素，不过最初可以先把目前自认为琐碎的要素抛开，将重点罗列清楚。然后再去思考，这些重点可以说明什么问题。