12 计划人行动人和教练（第1页）
12计划人、行动人和教练
在电子表格中记录每日问答并没什么魔力。只要我们找准了努力方向，整整齐齐的电子表格随时可用，它不是必需的，晚上汇报情况的电话也不是必需的。
唯一重要的因素是，要坚持每天向某个人汇报打分情况。这个人就是你的教练。
在某些人看来，这种“教练”有点像是个记分员，我们每晚向他汇报分数，但并不会得到他的评价或干涉。在另外一些人看来，这个教练像是个裁判员，他除了计分之外，还会在我们严重犯规的时候吹哨，比如迫使我们解释连续几天低分的原因。还有一些人认为，这种教练像是成熟的顾问，他会和我们共同探讨我们正在做什么、为什么这样做。
从最基本的层次来说，教练就是一个跟进机制，就像一个监督员一样，定期检查我们做得好不好。当知道有人在监督自己时，我们的效率就会更高。
从稍高一点的层次来说，教练可以帮助我们提升责任感。在每日问答的自我计分系统中，我们必须回答自己的问题。我们如果不满意，就会面临选择：我们是要继续忍受自己制造的失望呢，还是应该更加努力？结果，每天把自己的分数报告给一个“教练”，成了每天对我们承诺的检验。这是个好东西，当知道自己将要接受检验时，我们会更加坚忍顽强。
但是“教练”不仅是我们内疚心理的代理人。
总的来说，教练是一个调解员，在我们体内高瞻远瞩的计划人和目光短浅的行动人之间架起沟通的桥梁。我们体内的计划人或许会说“我要在假期阅读《安娜·卡列尼娜》”，但是在假期里充满了引人分心的**，行动人不得不找一个安静的角落，阅读托尔斯泰的大部头名著。教练会在我们制订计划之后，提醒我们光靠自觉是不行的，教练会提醒弱小的行动人应该怎样做。这个简单的过程是这样的：
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计划人、行动人和教练的关系
我们大部分人已经熟悉了这种过程。如果想要健身，我们就会提前制定一个健身计划，比如，我们想在周二上午10：30去健身房锻炼。但到周二早上，我们不那么坚定了。因为前一天晚上送朋友去机场，回来太晚了。我们给自己设置障碍，破坏了与自己的约定。借口有无数种，有的是合理的，但大部分都毫无说服力。我们体内那个充满渴望的计划人变成了反复不定的行动人。
但是这个过程中有了教练之后，情况就完全不一样了。我们必须按时到场，因为教练在等我们。或许他是从很远的地方开车来的，或许他为了见我们错过了其他约会。我们有义务去遵守承诺。同时这还是一个金钱问题：不管去不去，我们都要付钱。另外，第一次约好时间就不去，等于还没开始就失败了，这也是对自己的一种侮辱。
所有这些因素，羞愧、内疚、费用、责任、形象，都对我们产生了影响，只是因为教练的存在。通过这种方式，我们做了自己想做的事情。教练连接了我们体内的计划人和行动人。成功的改变就是这样发生的，在不同的环境里，我们做出的选择把自己的意图和行动结合到了一起。
做大多数努力时，我们都本能地知道教练的重要性。运动时，我们欢迎教练，因为我们需要专家帮助我们纠正技巧，劝诫我们更加努力，提醒我们在激烈的赛场环境中保持冷静。
公司环境中也是如此，一名好领导就像一名好老师，教导、支持、启发我们，还时不时给我们注入一些顽强的意志，让我们持续奋勇前进。
在这种等级分明、结构清晰的工作环境中，我们总能对给我们发薪水的人负责，有明确的动机去变得更好，但是离开了这种环境，我们就无法清晰地认识这种过程。
私人生活中，混乱的环境诱发了不理想的行为，我们却并非总是欢迎教练的指导。我敢肯定，我们抗拒指导的原因之一，是我们对隐私的保护。有些事情不是用来与他人分享的。承认自己应该减肥或健身是一种情况，这实际上是一种荣誉勋章，证明了我们的坦率和想要完善自我的抱负。但是作为一个“体面人”，作为搭档或父母，坦白自己有所不足、应该为每天的个人失败负责，则是另外一种情况。与其把我们的某些缺点像洗衣店的衣服一样公开晾出来，我们宁可不改正，继续掩藏它们。
另外一个原因，是因为我们不知道自己需要改变。我们坚信需要帮助的是别人，而不是我们自己。2005年，西海岸一家大型装备公司的CEO给我打电话，请我与他的COO及法定继承人合作。这名CEO有明确的时间要求，他说：“我的二把手是个好人，但是他还需要再历练三年。然后我就可以放心离开，让他顺顺利利接班。”只要有人请我去努力证实他的预期结果，我就会瞬间灵敏起来。没错，当我对这名COO的同事进行全面采访后，他们都说这名COO“现在就能接班”。更大的问题在于那名CEO。我没有施加任何暗示，几乎每个受访者都说这名CEO在位时间太久了，为了公司考虑也该离任了。
抗拒改变最后一个原因是成功人士的自负：我们自认为我们完全可以靠自己完成任何事。当然，很多时候我们能做到。但是总是大肆宣称不要帮助，这算什么美德呢？这是一种毫无必要的虚荣，说明我们没有充分认清改变的难度。我知道这一点，是因为改变人们的行为习惯是我工作的主题，我一直在讨论它、写有关它的书、帮助人们实现它，这就是我的工作。尽管如此，我依然得掏钱请一位名叫凯特的女士每晚给我打电话，跟进我一天做得如何！
这不是出于职业原因的虚伪做作，好像我是一个不会吃自己做的菜的厨师。虽然这相当于公开承认我是软弱的，但人人都是软弱的。如果不抓住我们能遇到的每一点帮助，改变的过程必将是艰难的。
有趣的是，“每日问答和教练”不但对减肥、健身这样的个人目标有效，它同样也适用于具有个人特殊性的人际关系的目标，比如变得更加友善、更加感恩、更加体贴、更加清醒，这能让我们在人际交往中表现得更好。我知道这一点，是因为我在客户身上取得了这样的效果。他们没有请我帮助他们成为更好的战略家、预算编制者、谈判专家、公共演讲家、提案撰写人或者程序员，我却帮助他们在最重要的人际关系中变得更好，让他们成为家人、朋友、同事或客户眼中的楷模。
不久以前，我与一个名叫格里芬的高管合作，他的问题在于总想在工作中“在别人的点子上加分”。读过我那本《领导力精进》的读者或许能回忆起我当时列举的应该破除的20种工作习惯，其中就有这一条。此外还包括“过于争强好胜”“愤怒的时候发言”“惩罚报信人”“向别人炫耀自己的聪明”等。如果一名下属来说一个新创意，他不会说“这是个好主意”，而是表现出一股难以遏制的想要改进它的冲动。他的改进有时候是有益的，但问题在于，也许他能把这个创意改进10%，但与此同时，他也把那名员工对这个创意的所有权减少了50%。他这种令人窒息的领导方式，让员工们噤若寒蝉。他学习速度很快，在每日问答中“不再别人的点子上加分”这一项，他很快就给自己打出了10分。一年以后，他的下属才逐渐理解并完全接受他这种变化，向他表达新创意时，再也不担心被弄得神经兮兮了。他变得更好了，我也得到了报酬。
这是一个没有痛苦的改变过程，我们从此结为朋友，我还为格里芬的其他一些事提供了义务指导。和大多数人一样，看到自己的帮助有效总能让我充满**。
“找一个你家里的问题，”我说，“让我看看你能不能改善它。”
他对自己选择的问题感到有点尴尬，他称之为“冰块叮当响”问题。
一些与饮料有关的声音令他感到烦恼，例如，有人底朝天倒一瓶水时发出的咕咕声，把苏打水倒入冰凉的玻璃杯时发出的嘶嘶声，还有搅拌饮料时冰块发出的叮当声。其他声音折磨不到他，不论是狗叫还是婴儿啼哭，抑或是在黑板上划指甲，“哪怕是听五音不全的人唱歌都没事。”他说。
“这怎么会成问题呢？”我问道，“把你的耳朵堵上，离开房间就是了。”
他之前没遇到过这个问题，直到最近他妻子不喝矿泉水，改喝健怡可乐加冰块了才这样。妻子在玻璃杯里搅动冰块，轻啜一口，然后再搅一阵子，正是这种声音让格里芬十分恼火。和妻子一起喝饮料本来是轻松时光，可以每天放松放松，突然间，这种每晚惯例变得和痛苦的牙根管治疗一样令人紧张了。