三户外运动人事协调与纠纷处理能力（第1页）
三、户外运动人事协调与纠纷处理能力
1。人事协调
这里介绍一个模型：操作区模型。操作区模型是一种厘定参与者能力与活动难度之间适配程度的理论模型。它不仅可以帮助我们协调人事，也有助于预防风险的发生，见下图。
A区活动：参与者能力水平远远高于活动难度系数要求。可能因缺乏挑战或刺激而导致疲劳和厌倦，因注意力松懈而发生险情。
B区演练：能力水平超出活动难度系数要求。可以轻松处理挑战，体验愉快。
P区最佳体验：能力水平与活动难度系数要求匹配，愉快与挑战并存。
C区挑战：活动难度系数稍高于能力水平。需要最大限度集中精力，能在这个过程中学习新技能。但具有潜在风险。
D区沮丧：活动难度系数高于参与者能力水平，风险极高，应当尽量远离这一区域。
在应用操作区模型时，可以找到团队中不同能力水平的每个个体所在的位置，对团队整体能够适应的活动难度做出判断。如果团队中有成员处在D区，此方案就应当慎重考虑；如果大部分队员处于C区，最好保证一部分能力较强者处于A区或B区，让他们有精力对处于C区的队员进行指导和帮助。领队应当具备从A到C的适应能力，在不同活动难度下，对可能存在的风险做出判断和干预。
运用操作区模型可以使得团队里每个人都各得其所，使得整体效益大于个体效益的简单加和。如果有可能的话，最好在选择团队成员时就谨慎考虑每个成员在团队中的位置。
2。团队建设——责任与愿景
尊重个体差异，让每个人都在团队中做出贡献，这有助于培养团队成员的责任意识。当人们感觉到自己是团队中不可或缺的一分子时，他们更容易自愿为团队的成长全力以赴。领队应适当放权，让团队成员自由发挥，这也能有效减轻领队的个人压力，降低出错可能。
另外，团队也必须达成共识。建立一个所有人都向往的“愿景”是带领一个团队的关键。这个愿景需要清晰、具体，需要积极，需要发自内心，例如，登某一座山的愿景是“全员登顶、安全下撤”，某次骑行的愿景是“一个月内完成川藏线”。一个好的愿景能够激发团队成员为之努力，鼓励成员承受艰巨和复杂的挑战，能够让团队成员高效协作，摒弃压力和外在干扰。它在处理冲突、筹划项目时都是一个有力工具。
3。纠纷处理
在户外环境下，分歧和冲突是在所难免的。对于户外领队来说，真正的挑战不单单是在自己的范围内避免其发生，更是在必须面对问题时有效进行处理。
成功化解纠纷的关键不是以智取胜，或者用其他什么方法击败对手，而是要发现并建立信任，进而使双方回到相同的立场，并积极营造一个双赢的愿景。
以下是处理纠纷的一套流程，仅提供参考。
先从自己内心和思想方面的准备开始，然后寻找多种多样的方式和途径来建立信任。直面问题所在，然后寻求一种没有威胁的方式开始一次对话。谨记建立信任的关键是关怀。寻找冲突背后的深层次原因，然后用一种妥当的方式处理敏感性问题，以及环绕在周围的各种情绪。也许这些一开始不是那么容易，但可以试着赌一把。
充分利用所建立起来的信任，冷静、细心地寻找解决问题的方法和途径。
注意不要采取掩盖问题的方法，避免引发冲突。
如果简单易行的解决途径不存在，那么需要明确冲突双方争论的焦点是什么。尽可能地罗列分歧、获取信息。关注他人的反应，必要的时候做出一些澄清。不要采取说教的方式。
探寻双方的共识。承认他人身上你赞同的内容，寻找其他共同目标。以恰当的方式引出任何可以分享的背景或经历。询问他人互换角色后会如何应对。
通过共同努力，最终创造新的选择。要充分利用已经找到的富有建设性和信任感的氛围，寻求常常被忽略的新的解决方式。找到之后，要进一步细化，然后赋予其一定的责任，并勇敢地接受责任，付诸实践。
如果以上策略仍然难以发挥作用，作为领队，应该坚定地告诉自己，你负有极大的责任和最终决定权来做出决定。
四、户外运动常见突**况处理能力作为领队，要做好随时应对突发事件的准备。在突发状况下，团队需要一个主心骨——有足够能力和魄力的决策核心。你需要及时挺身而出，保持冷静和果断，让整个队伍镇定下来，积极做出应对。
1。制订最佳决策
全面的思考、常识和直觉是做出良好决策的关键因素，但绝对没有堪称完美的决策，特别是当时间紧迫、优先级别难以抉择、心情激动时很容易产生草率的决定。你需要在每一次成功或失败的决策中积累经验，提高成功决策的概率。
这里给出一些科学建议。
提前评估可能的风险，做好相应的预案。如果对可能发生的状况有一个大致的了解和估计，那么在真正遇到困难时就不会举棋不定。关于风险评估和预案，参见《户外运动风险管理》一章。
按照以下基本步骤制订决策：
①停下来深吸一口气，遵循自己的想法。
②对各种选择进行初步审视，包括非常规选择——跳出传统思维、预先有的预案。
③评估利弊，权衡利弊，进行比较。
④选择利大于弊的选项，并落实。
⑤根据新的情况修正决策。
同时还需要更多地训练自己的思维，才能运用这样的决策过程。当你习惯了这一过程，决策起来将会更加快速简单。
决不让任何决策系统工具为你制订最终决策，例如，风险预案。多数风险预案行之有效，但完全依赖则可能陷入教条主义、脱离实际。要考虑想做的是否符合一般常识。此外，要给非理性怀疑——直觉——留一定空间。
如果尽力了，就不要后悔。做决策忌讳朝令夕改。反思经验，努力在下一次做得更好。