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可惜的是，中国汽车业的企业家考虑眼前的太多，胸怀大志的太少，而既有理想又能够卧薪尝胆将一个企业从小做到大的，少之又少。尹家绪就是这其中最为杰出的代表。
尹家绪说看不清楚长安的历史，就没办法真正读懂长安。
在成立至今140多年的多数时间里，长安一直是中国具有特殊地位的企业。在它的头上，有着无数光环：第一个近代兵工厂，第一个学习国外先进技术的国有企业，抗战时期为前线提供武器装备最多、贡献最大的企业，中国第一辆吉普车的生产企业……当然它也有过连续3年年产七八万辆车徘徊不前的低迷，有过被人质疑的失落，这些，长安人并不忌讳谈起。
如果一棵树长到百年，人们可以看到它愈发稳健的树干和超乎寻常的生命力。
如果一个人活过百岁，老天则赋予他更多的阅历与智慧。
如果一家企业能如长安般发展了140年，它展现给世人的该是更为丰富的东西那便是百年发展史赋予它的蓬勃的生命力，是融入了厚重阅历与现代科学的智慧，是由于对市场的把握和深刻理解而更加稳健的步伐，是面对大起大落的宠辱不惊，更是自觉担负责任的强烈使命感。
这是一个历经风雨的百年国企，所有国企面临的种种问题，长安经历的更早更多。也正因为如此，尹家绪从不认为国有企业的前途有多么渺茫，即便是1998年企业最闲难的时候，他也没有把微车王作为自己的终极理想。正如今天的中国汽车业，落后是落后，怛我们的理想绝不该仅仅是世界工厂。
百年或许不能成为被人人尊重的理由，理想远大又能为之奋斗终生却可以。
在全球竞争的市场环境下，中国能否诞生世界级的汽车巨头？这个问题一直困扰着中国汽车界。当所有人都把中国定位在世界丁工厂时，一批有梦想的中国企业家相信，他们可以用中国人的智慧，为企业贏得机会。
比起那些新兴的汽车企业，人们现在似乎更愿意把长安看做民族汽车品牌的代表。因为从长安身上，人们看到的是自主品牌成长壮大的一条清晰可行的路线。世界汽车工业的每一次跃往往由一个伟大的人、一项伟大的技术或一种伟大的理念而发端，由此人们这样猜测，既然尹家绪已经率领长安打破中国汽车格局，那么，尹家绪能否率领长安实现中国汽车的一次飞跃？
原本低调的长安仍然被一篇言辞激烈的网络文章唤醒了。尹家绪清楚地记得，那是2003年6月。从那以后，尹家绪就习惯了被媒体追逐，习惯了人们出于好奇而提出的各种问题，习惯了长安成为人人都关注的谜一同为当年四大微车企业，在产品和规模并没有很大差距的情况下，为什么只有长安脱颖而出？
为什么长安微车的产蜇只占全国微车产量的13，利润却占到709~809？
为什么长安能够实现裂变式发展？
很多企业都很难在合资合作中贏得主动，长安为什么能够与世界第二大汽车公司福特签汀具有排他性的战略合作协议？
长安是如何做到在合资合作中坚持自主开发的？
长安是怎样在与福特合作的同时，仍然贏得通用系的铃木公司更为密切的合作？
这年4月14日，在尹家绪宽大的办公室，他接待一位记者时笑言不止这些。还有长安为什么能够控股江铃，为什么蒙迪欧的车上可以写上中文字长安，为什么去年增发股票能够成功，等到3天后长安、福特、马自达三方宣布共同组建发动机厂的时候，人们还会问，长安为什么能够占到50的股份。
尹家绪，这位地道的重庆人，1998年出任长安集团总经理之前，在长安当过两年的挂职常务副总经理。他领导长安从年产微车七八万辆到今天汽车总产量接近60万辆，使长安集团从不知名到今天成为进入中国汽车第一阵营的唯一一家三大集团以外的企业，在国内汽车综合集团里，能够带领企业凭借自身实力获得如此业绩的人，恐怕只有尹家绪一个。
长安这几年发展靠什么？六型血的尹家绪端起硕大的茶杯喝了一口，说：企业的成长和人是一样的。只有一个方面好，当然不能称做健康。凭一两个诀窍，一次偶然的机遇，投机取巧，企业不可能长远。做企业就要实实在在，当然也要抓机遇。
尹家绪之所以是尹家绪，正是由于他虽然张扬却不外露，温和而又当仁不让。也止因为如此，福特汽车的一位高层私下对记者评价他是谈判时立场坚定手腕却灵活的生意人，稳健却不保守，甚至思想超前的领导者，注重落实、锲而不舍的实干家。如果想了解长安能实现裂变式发展的真正原因，不妨也参考这位福特高层的答案虽然与现实有很大差距，但他心里很清楚要把企业带到什么境界，他已经勾勒好企业的蓝图，有想法、有部署。这是很特别的一点。
有想法，对丁尹家绪而言永远是个关键词。2004年，长安汽车产销量分别达到581531辆和579091辆，在全国汽车行业位居第三。尹家绪提出的三年再造一个长安提前实现。之后，他又提出四年翻番跨百万，六年收人过千亿的新的发展目标。尹家绪说：当时提出三年再造一个长安时，谁都不信，但我心中有数。
与其雄心同样重要的是，尹家绪知道该如何去达成目标：简单地说，如今作为竞争比较充分的商品，汽车的竞争虽然体现在市场上，竞争力却体现在企业的现场。和打仗一个道理，打不打得贏，功夫不在战场上，很多是在战场以外，在战争开始之前。这几年，市场上体现出来长安有所发展，市场占有率有所提高，合资合作也在深人等，这些都是表象。实际上，这些年我们做了很多工作。
善战者，立于不败之地，而不失敌之败业。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。孙子兵法兵形篇两千多年前，我国古代杰出的军事家孙武就对胜利者做了如下的归纳：善于打仗的人，总是确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会。所以，胜利的军队总是先创造获胜的条件，而后才寻求与敌决战；而失败的军队，却总是先同敌人交战，而后企求饶幸取胜。善于指导战争的人，必会修明政治，确保法制，从而才能掌握战争胜负的决定权。
看来，尹家绪已深得其中精髓。当初的低调，是在创造获胜的条件；而人们所说的裂变，则是积累过后的爆发。
后来，那位记者非常用心地叙述了尹家绪的这份造车理论一一欧美的企业注重术，也就是科学的规范和程序；中国的企业更多强调的是道。而日本和欧美的企业也有所不同。具体到现在的中国企业应该如何取舍？我认为道和术，也就是管理思想和科学方法都要注重。在术中融人道，知识就成为智慧。
道和术的相融与运用，是尹家绪领导智慧的核心。
在尹家绪看来，任何国外先进的管理手段都是术，刚性时严格；道则指思想与经验，无形却贴近实际。道与术的密切结合，就构成了长安开放而具有生命力的管理体系。
大企业的管理者不一定清楚车间应该怎么做，工人怎么想，应该用什么文化什么思想去教育员工、管理车间。我可是工人出身，我知道工人在想什么，我知道车间需要什么，我知道怎么去关心工人、管理工人，怎么去规范工人。