第二部分 实现蓝海转型的五个步骤（第1页）
第二部分实现蓝海转型的五个步骤
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第五章选择正确的起始点
每一个蓝海计划蓄势待发之际，都面临一个问题：我们从何处入手？答案是：我们先确定计划的范围，也就是要确定我们要针对的是哪项业务或产品服务。
对于一家初创公司或者只经营一种主要产品或服务的企业来说，选择正确的范围是简单直接的：要确保该产品或服务在蓝海中推出，而不是淹没在红海中，这家企业的蓝海计划就只需要针对它正待开发的这一产品或服务。单一业务的组织和小型企业——无论是一家餐馆的店主、管道维修服务商，还是独立经营的牙科诊所，都需要专心改革现有业务。
然而，对于已经拥有多项业务的组织而言，如何选择正确的范围就不那么简单了。例如通用电气、IBM、宝洁，都分别有许多大型业务，每项业务都包括众多的产品和服务，即便是其中一个业务部门要实施蓝海转型都有多种选项。例如荷兰电子巨头飞利浦旗下的消费者生活方式部门，就经营着从电动剃须刀、电动牙刷、带喷嘴电动牙线到吹风机、卷发钳、女士电动去毛器等产品。
为了帮助这样结构复杂的组织确定蓝海计划的范围，我们创制了一个简单却强大的工具，叫先驱者-迁移者-安于现状者方位图。凭这张简单的图像你可以评估当前的业务组合或产品服务组合，以看到今天的业绩之外的前景。有了这个工具，你就可以对你的组织在价值创新方面的布局，如何或是否有这样的布局了然于心，可以对你的业务组合中蕴含的增长前景有清晰的认识。
在这一章中，你将学到如何为你的组织创制先驱者-迁移者-安于现状者方位图。我们将向你展示如何使用这一方位图，为你的蓝海计划选择正确的范围，也将示范该图的创制和使用过程，加强人们对蓝海计划的信心和支持方法，以及如何避免在作图中的错误。
■绘制今天，放眼明天
从传统来讲，企业组织的领导惯用两种指标来评估企业业务组合的优势度：市场份额和产业吸引力。他们认为，市场越具吸引力，你所占有的份额越大，你的业务就越健康，你也就越不需要作出改变。这就是一个重要的战略判断。
然而真是如此吗？
市场份额的确重要。企业大都想要获得更大份额。但是市场份额却是一个滞后的指标，它反映的是过去的而不是未来的业绩。例如，当数字摄影兴起时，柯达正是摄影胶片市场的龙头企业，它占有比例惊人的市场份额，但从战略角度而言却不堪一击。与之相反，苹果推出iPhone之际，它在智能手机市场的份额还很小，那时的市场主导者是黑莓手机。但是后来发生了什么，我们都知道了。苹果当时的市场份额小，是因为它刚进入该产业不久，而这并不能预测它未来成功与否，正如黑莓的市场份额是其历史产物，却掩盖了它在战略上的脆弱性。
同理，我们也可以论证，今天极具吸引力的产业，明天可能会变得全无吸引力。例如，当众多企业蜂拥而至，将大量资源投入这一产业时，这种情况就会发生。
先驱者-迁移者-安于现状者布局图通过以“价值”和“创新”置换市场份额和产业吸引力，就基本上可以避免这类问题。价值是关键，它迫使你不再躺在过去的功劳簿上不思进取，而是以每一项业务当前所提供的买方价值为基础去评估它们。今天你提供的价值所引起的买方行为，决定着你未来的增长前景，而昨天你所提供的价值只决定了你今天的市场份额。
另一方面，创新也是关键，它使你能够克服现有的产业条件。没有创新，企业就会坠入提升竞争力的陷阱。有了创新，即便是一度衰落的产业也能收获利润滚滚、增长强劲的市场。例如，ActiFry空气炸锅薯条机的战略行动，就将家用电动炸薯条机市场这个非常没有吸引力、产品同质化、价值每年缩减10%的产业，转化为高增长、高利润率的新市场空间。再如M酒店，正在将增长停滞、利润低下的中端酒店业转变为高增长、高利润的轻奢酒店业这一新市场空间。说到底，产业最终是由我们来塑造。去做一番激动人心的事业，去创新，你的产业就会变得生机勃勃。继续因循旧路，你就会坐视产业的吸引力下降。
依据你的产品或服务为买方提供了多少创新性价值来评估它们，就能让你看到你的产品或服务组合在战略上缺陷有多大，或者是多健康强大。你需要搞清楚的是：你的哪些产品服务或业务属于“我也是”型，仅提供模仿性价值；哪些略微优于竞争对手，提供改进性价值；哪些构成价值创新，提供了价值的飞跃。我们将先驱者-迁移者-安于现状者方位图分为三段，以捕捉住这三种情况。
·先驱者即代表价值创新的业务或具体的产品服务。它们拥有的不是顾客，而是粉丝。它们提供前所未见的价值，开拓了新的价值-成本前沿。这些业务或产品服务是更新你的业务组合的关键。它们的战略与竞争对手迥然相异。先驱者定然会带来强劲、利润丰厚的增长。
·安于现状者在另一极端。这些业务或具体产品服务只基于价值上的模仿。它们对产品服务或其价格作出渐进性的改善，以与对手竞争。它们的战略与产业中其他企业的战略趋同。除非产业本身正在增长，还能产生利润，否则安于现状者会几乎或完全没有增长的前景。
·迁移者在上述两者之间。它们代表相对于竞争对手的价值改善，甚至是同类中最佳的。但是它们并不提供创新性价值。
图5-1展示的是一家消费者家电生产企业绘制完成的先驱者-迁移者-安于现状者方位图。在实际情况中图中的圆圈分别代表不同的业务、产品或服务，为了方便，在此我们统称“产品”。产品对应的圆圈的大小表示当前的营收额多少。这样，就不仅能通过圆圈所处位置看出哪些产品能带来增长，哪些面临衰落，还能看出可能得失的财富额有多大，圆圈越大，可能得到或失去的财富也就越多。
图5-1 一家消费者家电企业的先驱者-迁移者-安于现状者方位图
在上图显示的消费品家电企业这一例子中，一个事实显而易见：这家企业在战略上十分脆弱，因为它基本就是靠过去的成功存活。由于它的几个业务单元的产品在市场中拥有统治性份额，今天它仍可能获利。但是它的产品组合已基本属于安于现状型，这意味着该企业一直在吃以往成功的战略行动的老本，而没有采取新的行动，去开创未来收入和利润的来源。在拥有蓝海产品的企业中，你应该看到先驱者产品，它们为明天的利润和增长播下了种子。
如果你将微软的产品组合绘制到先驱者-迁移者-安于现状者方位图上，你就会发现它与前述消费者家电企业处境差不多。微软在过去十来年赚到了超过1000亿美元的利润，但是它的股价却平平，也不再像过去那样能够聚拢人才。为什么呢？将它的产品标注在图上，你就会看到它的所有利润几乎都来自于两个产品——微软Office和微软视窗，两者都是推出几十年的安于现状型产品。股市和人才对它不感兴趣，是因为他们看不到这家公司的下一个爆款应用或其他先驱者型产品在哪里。当然，微软的研发中心算得上世界上规模最大、资金最充沛的，但问题在于这家企业并未把其技术上的进展转化为价值创新型产品。
不只是微软有这个问题。当我们让不同组织绘出它们当前的业务或产品组合时，它们大都与前述消费者家电企业的状况相似。你的情况如何？如果让你来绘制你所在组织的业务或产品组合，那么从价值创新的角度讲，它处于什么样的位置？你正在为了明天的增长打造蓝海业务吗？还是没有？
了解你的公司业务或产品组合的价值创新度有多高是至关重要的。根本原因有二：其一，它使你能看到今天的业绩数据以外的现实，认清你在战略上是否存在缺陷，是否需要采取行动来补救；其二，以价值和创新这两个从根本上驱动买方行为的指标为参照来俯瞰你的业务或产品组合，就能让你做好准备，开始确定蓝海计划的范围。我们说“做好准备”，是因为即使你的产品组合已基本为安于现状型产品，就像那家消费家电的企业一样，你的企业也绝不应该贸然发起行动，想要一夜之间改变一切。这样做，范围就过大了。而且，一下改变太多东西，会降低人们对你和整个进程的信任，也会让所有人精疲力竭。
一个成功的蓝海进程要让事实为自己开道，我们称之为“赢得成长的权利”。这就意味着要选择一个安于现状型产品，对其应用蓝海转型进程，并获得成功。然后，再基于这一经验，将进程推广到其他业务或产品服务。这种方法除了能帮助你确定蓝海计划的范围，还能建立和加强员工的信心，让他们感到，你公平而明理。这样他们的心态会更放松，也更乐于听取和接受新想法。
■如何绘制你的先驱者-迁移者-安于现状者方位图
现在就让我们来具体看看如何制作你的组织绘制方位图。明确你的行动范围能让你在企业中就企业业务组合的价值创新能力形成共识，并理解在组织内部进行变革和采取蓝海行动有多么广泛的必要性。下面就是你应采取的步骤。
○列出组合中的关键业务和产品服务项目
首先，你要列出关键业务或产品服务项目，并选择参与蓝海进程的人员。这一团队最起码要包括组织中各个业务部门的领导。被选上的人员还经常希望把自己手下的一两个关键人员带入团队。这样做有益且令人安心。因为这意味着，轮到他们在图上标注自己的产品时，他们能和同部门的人商榷和修正自己的想法。
○识别产品服务项目中的先驱者、迁移者和安于现状者
下一步，你要向每位经理讲明先驱者、迁移者和安于现状者的定义。你需要明确强调，这一步的目的是研读每一个业务或产品服务项目的价值创新度，而不是市场份额和所处产业环境的吸引力。同样重要的是，你要提醒人们，要从买方角度评估这些项目，而不是与组织中其他项目横向比较。这就是说，一个买家会如何判断你的产品服务项目：是先驱者、迁移者还是安于现状者？我们见到过一些经理人犯过这方面的错误，他们将一款产品标为先驱者，因为这是企业中最具创新力的产品。但是，当我们要求他们确切陈述与其他现有的可替代产品相比，这款产品哪些方面提供了买方价值上的巨大飞跃时，就可以清楚地看到，从买方角度看，这款产品实际上与其他产品非常类似，应该被标示为高度安于现状者。一个组织过于关注内部情势，就会出现这种近视的现象。
在标注业务或产品服务项目时，请告诉每个人，圆圈的大小对应该项目相对于组织中其他项目的收入规模。也就是说，相对的收入额越高，圆圈就越大。如果你有一款先驱者产品，顾客却未趋之若鹜，那么它对应的就是一个小圆圈，请在圆圈里画一个问号。当一款产品提供了前所未见的价值，它的收入额应该反映出这一价值。但如果收入上不去，就应该问问为什么了。也许是因为产品刚刚推出，这就很好理解。但也许是因为它其实不是价值先驱型产品，只是技术先驱而已，买方并不认为它具有价值。请一定探究这一点，很多研发预算庞大或者在科技密集型产业运营的组织经常陷入这方面的误区。当他们在先驱者-迁移者-安于现状者方位图上标出其业务或产品服务项目时，先驱者俯拾皆是。但是相应的圆圈通常很小，而这并不是因为这些项目刚刚推出。我们仔细探究，就会发现，尽管这些业务项目的经理能够解释这些项目在技术上如何实现了突破，他们却无法简明扼要地表述这些突破为什么以及如何为买方提供价值上的飞跃。这一点很重要：这种情况往往显示出研发人员和买方之间严重脱节。如果想要将研发和技术进步转化成具有强大商业价值的蓝海，就必须解决这一问题。
○绘制你的业务或产品服务组合
现在，请在一张空白的先驱者-迁移者-安于现状者方位图上，将你的团队对每项业务或产品服务的评估结果标示在图上。为方便你更有效地完成这项任务，我们在。blueoshift。ExcerciseTemplates这一网址提供相关材料和模板供你免费下载和使用。通常而言，一旦管理高层团队学会了先驱者-迁移者-安于现状者方位图的核心概念和应用机理，他们聚在一起就能相对容易地完成该图的绘制。
这项工作的目的是捕捉住每项业务或产品服务在方位图上的当前位置。请注意我们说的是“你的团队”的评估，而不是“你”的评估。为什么呢？正如我们在上一章中解释过的，亲自发现和公平过程是蓝海转型进程的关键组成部分。虽然你可能对如何标示组织的业务或产品服务组合有直接感受，但这并不意味着团队其他关键人员会同意你的想法。比如说，一个规模颇大的业务部门或产品服务项目经理可能对他的部门过高估计，即便其产品服务可能早就“泯然众人矣”。如果你想把其业务或产品服务标为安于现状者，他很可能会因为你贬低了他的部门而愤然离席，抵触和厌恶你。
避免这类问题最好的办法就是让不同部门的经理共同来完成产品服务的标示。首先让每个经理在图上标出自己部门的产品服务，然后组织讨论，让人们能够相互质询，为什么他们如此标示自己的产品服务。这样有助于让每个人都保持诚实的态度。当经理们相互倾听意见时，每个人对组织的全套业务组合都有了更深的了解，并达成共识。这样一来，最终将产品服务标示为安于现状者或低位迁移者的，是这些部门的管理者。这是他们的决定，不是你的，而结果正是你所想要的。