如何做一个成功的开发商从广州华南板块之战谈起（第1页）
如何做一个成功的开发商——从广州华南板块之战谈起
2001年3月份以来，迄今为止中国竞争最激烈的一场房地产开发大战在广州城郊拉开了帷幕，竞争的焦点集中在广州番禺区南村附近的一块两万余亩的地块上，由于其位于广州新建设的华南快速干道两侧，业界称之为“华南板块”。作为郊区大盘开发的重地，“珠三角”最有实力的八家发展商纷纷来此圈地，动辄上千甚至是几千亩。随着广州的南扩，华南板块作为未来新城市中心的居住生活区，尽管很多公共设施还没有配套，但发展商为了抢占商战的制高点，都不约而同地会师于此，一场前所未有、短兵相接的遭遇战打响了。
华南板块之所以受到社会各界的高度关注，不仅在于其大盘林立、高手云集，更在于它所面临的两重处境：首先是“民族矛盾”，即华南板块能否从全面竞争的广州楼市中脱颖而出，形成一个超强磁场；其次是“阶级矛盾”，是板块内部发展商之间的角逐。业界资深人士对华南板块的走势莫衷一是，但乐观的人不多。因此，当我们提出“中国楼市看广东，广东楼市看华南”的说法时，在此后相当长的一段时间里，华南板块各发展商的一举一动都成了媒体争相报道的话题。
第一个掀起盖头的，是2001年4月28日开盘的星河湾。有意思的是，这个项目背后的开发商此前并没有做大型房地产的经验，第一次尝试就不惜工本，八九个亿资金打造的三十多万平方米的现楼现房一次推出，结果“五一”期间火暴羊城，大概有十几万人前来参观看楼，创下中国房地产观楼热潮的最高记录，也为华南板块开了个好头。星河湾的推出，以近乎完美的规划设计、园林景观和施工质量，一改以往郊区大盘开发低价位、低档次的旧例，为新广州城市化扩张提供了一个令人难忘的亮点，从而提高了区域竞争的标杆，迫使其他发展商都纷纷调整了自己的竞争策略和设计方案。
星河湾打响了华南板块战役的第一枪。它的异军突起还给世人留下了一个超级悬念：一个名不见经传的业界后辈小生，如何能在强手如林的巨人对垒中一鸣惊人、占尽先机呢?两个月后，八大巨头之一的南国奥林匹克花园也将粉墨登场，以房地产与体育健康产业嫁接的思路和手段来迎接市场的挑战，并且融入社区高尔夫环境和文化，以增强项目的内涵和品位。奥林匹克花园的快速崛起证明了复合概念地产的生命力。
透过华南板块的较量，我们可以看到，中国房地产业的竞争发展到今天，已经不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争，更是品牌的竞争；不仅是一时一地某个项目的竞争，更是企业的竞争——企业全局性的战略思路与经营模式的竞争。一言以蔽之，今天中国房地产的竞争，是开发策略和开发模式的竞争。
在房地产开发中，我们常常看到这样的现象：有的项目虽然还没有启动，但却已经占尽了先机，注定是个健康活泼的孩子；而有的项目从一开始就要被淘汰，它只能在错误的泥潭里越陷越深。正如《孙子兵法》一开篇就讲到的，“夫未战而庙算胜者，得算多也”。什么是庙算?对房地产开发来说，就是项目的前期策划，尤其是战略和策略层面的把握与设计，它在很大程度上决定了项目的成败。
纵观中国房地产的市场化进程，各路英雄如过江之鲫，你方唱罢我登场。开发商从一个板块杀到另一个板块，从城市中心杀到郊区，从地方杀向全国。有的人奇迹般崛起，又泡沫般消失；有的人在偶然中成功，又在必然中越走越稳；有的人昨天还是名不见经传的无名之辈，转眼已是业界举足轻重的选手；有的人却正在悄悄地退出历史的舞台。市场经济的规律告诉我们：永远有新生，永远有死亡。那么，在这新生与死亡的轮回背后，在成功与失败的交替背后，有没有经验和规律可循呢?
战略至上
今天的房地产开发早已不是一般意义上的盖房子、卖房子了，逐渐呈现出大盘化、郊区化的发展趋势，这是房地产竞争的必然，也是市场行为与城市化进程的合拍。城市中心区的小盘只要产品到位、账算得过来、有一两个新鲜的卖点，就足够了，策划的意义也显得不那么重要；但像华南板块或洛溪板块这样的地方，发展商不仅要关注图纸和产品的竞争，更要懂得怎么引导市场、创造市场，项目的前期策划，就是生死攸关的事情了。
有句英格兰谚语说：对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。由于房地产业的特殊性，策划与之结下了不解之缘。策划也随之体现为不同的分工，比如营销策划、广告策划等。在诸多策划中，我认为，战略策划是第一位的，它是项目成功运作的源头，是决胜先机之所在。简单地说，它是为项目开发制订科学的航海图，战略有了规划，任凭风吹浪打都不会迷失方向。
战略就是要回答项目企业所面临的四个基本问题：我是谁?我从哪里来?我现在在哪里?我要到哪里去?
——我是谁?古人云：“知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。”企业在项目运作之前必须对自己有一个客观而全面地认识，知己知彼，方能百战不殆。许多开发商忙于项目的实际运营，却常常忽略了对自身的分析和把脉；而策划人刚好相反，所谓旁观者清，我们搞策划的基本首要工作就是帮助开发商或企业家解答“我是谁”的问题。
——我从哪里来?这个问题是要搞清楚企业的发展历史以及企业长期积累下来的企业文化和机制，从而使企业能够更好地对自身的优、劣因素进行扬弃，轻装前进。同时，企业了解自身历史，也可以更加清楚地确定自己的核心能力和潜在优势。
——我现在在哪里?就是企业要对自身的现状和所处的环境有一个准确的分析和认识，从而有的放矢地确立自己的战略方向。
——我到哪里去?把前三个问题搞清楚之后，就可以确定企业和项目战略定位的问题了。这也是令许多企业家头疼的问题。这个方向和目标把握不好，就好像把成功的梯子搭在了错误的墙上——注定要陷入困境。
举个例子。中国民营旅游业的第一旗舰即杭州宋城集团曾经是王志纲工作室的客户。这家企业在1996年全国的主题公园市场一片萧条的时候，以再现《清明上河图》古风民俗的宋城一炮而红，并很快兴建了第二个规模更大的主题公园——杭州乐园。这个杭州乐园集旅游、观光、休闲、娱乐、度假为一身，可谓应有尽有。但这种大而全的定位很快带来了问题，从某种意义上说，多主题等于无主题，项目下一步往哪里走，宋城集团老总有些看不清楚了。
工作室介入项目以后，很快指出了杭州乐园所面临的胡子眉毛一把抓、十个手指按跳蚤的困境，并且根据消费者需求的普遍规律重新梳理了杭州乐园的资源，为宋城集团在战略上指明了方向。按照工作室的理论，在杭州乐园的多主题当中，其实暗含着从旅游到观光、到休闲、到度假、再到居家的一个循序渐进的过程，最后的底牌是房地产，也就是工作室的泛地产理论。故而，地处郊区的杭州乐园就不仅仅是游乐的概念、不仅仅是一个乐园，而是在泛地产的舞台上不断丰富的一座城市——天城。天城，一座飞进未来的城市。后来的实践证明，宋城集团这种别具一格的景观房产很快引领了市场潮流，把杭州城搅得风生水起。
在泛地产理论的引导下，宋城集团的发展又上了一个台阶。可以说，工作室的介入是战略的介入，按宋城集团老总的话讲就是：“我们是一个原子核，工作室为我们发射了一颗中子，使我们的项目和企业有了原子核裂变的效应。”时至今日，宋城集团在旅游休闲业和房地产业的道路上，已经与当年不可同日而语了。
由此可见，战略问题是企业发展过程中的关键问题，也是一个项目开发前的必修课。但在实际运作中，由于战略通常不是一种连续的行为，所以常常引不起企业的足够重视。但战术上错了还可以重来，战略上错了就免不了要全军覆没，这也是我们说有的房地产项目还没开工，其实就已经死了的原因。对于发展商来说，在项目还是一张白纸之前，其战略层面的内涵和意义不可不察：越是大的项目，越需要战略的支撑。
永无止境的理念创新
在过剩经济时代，最重要的资源是创新，而在一切创新中，最根本的还是观念创新、理念创新、方法创新，任何一场房地产革命的背后都必定隐藏着新的理念、新的思维方式。
古人云：“问渠哪得清如水，为有源头活水来。”说的正是这个道理。
在离杭州宋城集团并不太远的浙江余杭市，王志纲工作室的另一个项目——天都城，便是理念创新的典型例证。与宋城项目不同的是，后者是一开始就接受了工作室的咨询，并且最终从一个不切实际的项目成为了一座实实在在的卫星城，从最初的八百亩的项目策划变成了占地七千余亩的区域策划。从某种意义上可以说，是余杭市政府花钱买了工作室一个全新的理念。
这个项目地块坐落于杭州与余杭交界处的黄鹤山南麓，原来的名称是“东方科学乐园”。余杭市自古人杰地灵，为依托紧临杭州的优势带动地方经济，当地政府想搞一个功能齐全、设施一流、现代风格浓郁、经济效益与社会效益俱佳的超大型旅游娱乐和科普教育相结合的旅游胜地。但遗憾的是，项目辗转三年，科学乐园连影子都没有，八百多亩地还是荒着。
1999年底，王志纲工作室在对杭州及其周边旅游市场以及项目本身的可行性反复研究后认为，科学乐园不能上，上就是死路一条。工作室并且提出了应该着眼于余杭市未来城市大发展的高度，解决怎么把生地变熟地、麻布变锦缎的问题。也就是说，这个项目的关键不在于科学乐园怎么搞，而在于如何最大限度地发挥地域潜在的价值。
突破口在哪里?王志纲工作室发现，虽然杭州的旅游观光市场不可能辐射到余杭来，但项目地块黄鹤山一带却天然是休闲的好地方，以休闲来带动人气，其实离居家也就只有一步之遥了。于是，按照开发郊区新住宅区的思路，项目的控制用地发展到后来的七千多亩，项目的主题也从原来的科学乐园变成了用市场手段和企业行为来进行的小城镇建设——天都城。
2000年10月，西湖博览会，总投资80亿元的天都城项目由开发商和余杭市政府签约，并作为国家卫星城建设示范上报建设部。同时，在杭州各大媒体刊出《天都城宣言》和《天都城十大承诺》，以大气魄的手笔和横空出世的姿态亮相杭州，一改杭州楼市风花雪月的传统小资情调。不久后，余杭市撤市划区并入杭州，国务院批准了杭州将发展成为华东地区仅次于上海的大型中心城市的新城市规划，黄鹤山地区顿时炙手可热，历史发展的进程验证了天都城项目的前瞻性和科学性。当然，市场亦给了这个具有科学预见性的策划高达十几亿元的回报。从天都城的案例可以看出，这是一个典型的无中生有的项目。一个好的创意和理念可以救活一个楼盘，更可以牵动区域策划的中枢神经、整合各种地方资源，让项目脱胎换骨，迸发出如原子核裂变的效应来。
但应该强调的是，所谓创意和理念不是从天上掉下来的，也不是拍脑袋拍出来的，而是经过长期的实践和探索积累出来的。正因为其来之不易，所以在项目的开发中，理念创新最难也最宝贵。
策略制胜
策略有小大轻重之分，具体到房地产开发来说，最根本的是开发模式的策略。一个好的开发模式可以充分体现项目差异化竞争的实质，保证项目的唯一性、排他性和权威性。
提起开发模式的成功，就不能不谈到工作室的长期客户——奥林匹克花园。1999年，番禺奥林匹克花园以小搏大，在广州洛溪桥头的一场龙争虎斗中初战告捷，随即奥园开发模式被国内众多开发商所克隆，房地产加体育健康的开发套路风行全国，用“革命”一词来形容实不为过。“外行看热闹，内行看门道”，别人学奥园，看到的是体育设施能成卖点，其实奥园的精髓是在“复合”和“如何复合”上。所以，就在众多克隆者们乐此不疲地加大自己体育设施的投入并增添各种运动要素以赶时髦的时候，奥林匹克花园的决策者凭其独特的理念和策略又东进上海，北伐首都，同时启动奥园连锁运营，即“奥林匹克之龙计划”。
奥园的发展不能不说是房地产界的一个奇迹，但奇迹背后也有其必然性。正所谓播下的是龙种，收获自然也就非同一般了。奥园的成功，归根结底是策略制胜的成功，是自选动作的成功，是新理论和新实践相结合的成功。
在奥园崭露头角之前，广东房地产界适宜推广的开发模式主要有以下几种：第一种是以“中国第一村”祈福新村、中山雅居乐和番禺丽江花园等为代表的积累完善成熟型。其特点是精耕细作，通过一个项目的成功积累逐渐推广到其他项目上，在项目开发过程中，产品逐渐成熟，配套逐步完善，企业逐渐形成自己的项目风格和品牌凝聚力，同时根据市场不断调整开发的产品，小步慢走，文火煲汤；第二种是以碧桂园为代表的工业化规模扩张模式。1999年，碧桂园在强势品牌的带动下，以排山倒海式的规模化生产和规模化营销进军广州，先后开发广州碧桂园和华南碧桂园，同时积累了大规模的土地，以纵向一体化的企业运作方式形成整体建设开发的产业链，有效地控制了项目开发成本，实现了跨区域的大规模快速扩张，碧桂园模式的背后是实力和品牌；第三种是以万科、合生创展为代表的专业化品牌连锁模式。专业化优势是他们的核心优势，如环境规划、户型设计、营销策划和物业管理等，他们重视企业运作的规范化、标准化和流程化，同时重视企业文化建设和职业经理人队伍的培养及专业化企业运作，形成稳健的连锁和扩张。
作为后起之秀，奥林匹克花园为什么能够在竞争日益激烈、门槛越来越高的广东房地产竞争中叫响并走红呢?很明显，这是因为奥园走的是“跳出地产做地产”这条完全与众不同的开发路子。应该说，它开辟了复合概念地产的先河，创立了房地产跟其他相关产业有机结合的范例，充分体现了整合力以及生产力的奥秘。
简单地说，奥园的竞争策略是以现代人对健康和运动的巨大需求为基点，以运动和健康为诉求点，把房地产和体育健康产业嫁接在一起的策略。最早的广告口号是：运动就在家门口。它不仅拥有其他房地产项目所必须具备的诸如户型、环境、位置、装修等方面的优势，而且在有机整合体育产业资源和房地产业的基础上嫁接了健康生活概念，并倾力将之糅合成水乳交融的生活方式，因而使其具备了无法替代的优势，可以在以后的品牌扩张中屡战屡胜。奥园的成功是复合地产对单一地产的成功，其最大的价值在于，倡导者可以从竞争最为激烈的领域抽身而出，另辟一块属于自己的高价值、低风险的利润空间。
一种先进的开发模式必然有无穷无尽的生命力。奥林匹克花园正是从这种独家拥有的开发模式中尝到了甜头，并且决定下一步将在全国各大城市推而广之，由此，房地产竞争中策略制胜的进攻性和杀伤力可见一斑。这也是我常说的“无形驾驭有形”的又一个鲜明的例证。