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二、实践中的管理者
什么是新管理方式的强制性基础?我认为，时间可以算是。当然，自工业革命始，时间就成为资本主义的口号，但是，作为现代经济基础的时间是一种尤为精细计算的时间，它来自两个相互关联的发展成果。
第一种就是对短期金融表现的度量给予越来越多的关注。例如，“股东价值”的度量标准的出现，该术语于20世纪80年代由美国管理咨询师提出，它不仅象征着更广阔领域财务可见度的构建——通过对增加利润施加更进一步的压力，同时也是公司管理的新的激励方式。①结果，这种类型的度量标准孕育了其他度量标准，并使得越来越多的商业部门的财务状况变得越来越透明，并因此成为一种审核其他商业部门是否也同样运行的方式——至少是依照财务的尺度。其他度量标准的出现（讽刺的是，通常是为了否定和阻挡诸如股东价值等财务度量标准而出现的）试图总结和量化所有种类的非财务指标，如市场份额、质量，以及所谓“平衡记分卡”方式②。这些度量标准的广泛应用带来的最终结果是，包括工作者和管理者在内的所有人都发现自己置身于一个全景式的（或至少是部分地置身于）时间区间日益缩短的世界中。换言之，管理者们也成为鲍尔所谓“审计爆炸”③（一种对持续表演进行审查的导向的兴起）的一部分。
第二种新的发展成果是商业活动的全方位加速，尽管这并非主要因为对信息科技的越来越多的应用。特别是，生产和消费的加速意味着企业不得不更频繁地生产新的产品。它意味着企业不得不压缩产品的发展周期，尤其是通过所谓“并行工程”——同时表演着具有时间先后次序的活动。④它还意味着企业更贴近于商界中主要的行动者（竞争者、供应商和消费者），并对他们进行更快的反馈。
对于商业活动所有方面的不间断度量的强调以及商业实践的不断加速，使得商业组织和管理者处于与日俱增的压力之中。由于产品和服务的再生产过程变得受制于苛刻的规则，因此，持续地按照这些不可避免的自我强化的规则来行动就会变成一种压力，因为企业之间竞争的成功与否似乎越来越依赖于是否能够顺利地适应这些规则。
因此，管理者必须要学会在这样一个更快速和更不稳定的世界中进行管理，在这个世界中，一切优势都是暂时的；在这种情况下，依靠长期策略的官僚组织显然无法适应环境变化。引用一位众所周知的管理学大师的话，巨人必须学会跳舞①，没有任何地方比快速和持续的创新更能体现对这种舞蹈原则的需求，在这种情况下，知识被看成是一种独立的资源绝非巧合。知识成为一种资产类型，商业必须促进、存储、管理，并持续地对这一知识产生影响，以图使创新之流源源不断。②劳动分工中的新的管理类位置——如知识主管——已经出现了，这就是对这一观点认可的表现。
于是，与日俱增的创新压力导致了对创造力的极大重视。在修辞学时代：
创新达到了史无前例的规模。团队的人数越来越少，取得的成果却越来越大…一种清醒的观点是：你的优秀只等同于你上次的一个好主意，任何创新的半衰期都在缩短。人们、团队和公司都感觉到了那种生产新产品、新服务和新的商业模式的急迫性。一轮成功创新的嘉奖又是什么呢?这只会为回顾自己的成功并开展新一轮的创新带来更大的压力。③
当然，创新一直都是商业组织的实践和自我形象的一个重要部分，然而，我们现在看到的是对能够导致创新的创造力的极大关注，尤其是通过避免信息处理的黑箱模式而支持一种被克罗（Krogh）和鲁斯（Roos）称为强调“创造性的”知识模式。因此，创造力本身就具有了价值。
一方面是缩短周期的残酷压力；另一方面是对创造力施加的残酷压力。管理者们必须在这个一切优势都完全是暂时的且更加不稳定的世界中学会如何进行管理，同时，他们还要服从审计的严苛规则。
在这种情况下，那种试图生产出新的“敏捷的”在商海中游刃有余的主体的努力，尤为引人注目。福柯精炼的“治理术”依然是我们理解这个过程的最好方式。①在这些研究中，福柯致力于权力的实践形式——著名的“行为管理”——所有那些去塑形、引导并转化他者行为的实践形式，包括个体可能被要求去控制自己的**，控制自身等。换言之，福柯想要关注的是理论、计划、策略和技术“行为管理”的形成：
管理就是要对行动采取措施。这就要求我们去理解那些要进行管理的区域或实体的动力机制：要管理一个对象必须对这些力量产生影响，并将之工具化，以便能够按照预期的方向就行动、过程和结果进行塑造。因此，对人类实施管理是以承认被管理人的自由为条件的。管理人类并不是要限制他们的行动能力，而是要认可它并利用它为自己的目的服务。②
如果“治理术”被看成是统治的现代版本，那么，日趋合理的管理就意味着根据管理所施加于其上的对象之内在具体的特性进行管理。也就是说：
管理的行为与思想的行为有着不可避免的关联。因此，人类史中每一个特定时期能够形成思想的和不能形成思想的都是管理行为的可能性的和限制性的条件。因此，分析管理的历史就要求关注那些认定特定事物为真的条件，并根据这些特定事物去言说和行动。③
管理的另外一个重要因素是空间。为什么呢?因为管理必须使管理所施展于其中的空间变得清晰可见。并且，这不是一个简单地看的问题；空间必须被以新的方式呈现和表明。这些用于管理的空间：
并不是为了对抗经验而制造的，相反，它们是新类型的经验可能性的条件，它们产生出新的知觉形式，赋予知觉对象以情感、危险、机遇、特点和魅力。通过特定的技术途径，一种新的观察方式被建构起来，它将“把对生活的认知与认知的对象相关联，将生活的情感与引起这些情感的因素相连”①。
这一立场意味着，我的兴趣并不在于此种类型的管理②，而在于空间如何能够产生认同的效果，以及空间是如何被当成——引用福柯那句耳熟能详的术语——“自我的技术”的。换句话说，我感兴趣的是，空间如何能够通过“特殊伦理形式的铭文，自我管理和自我描述的词汇，以及行为与身体的技能形式”，生产出集体性的主体和认同。③这意味着我并不认为管理者是不知疲惫的雄蜂，恰恰相反，它们就像我们一样，也是（日益受到控制的）环境的产物。现今，这种观点通常聚集在“施为性”的旗帜下，而该术语通常被看成是时间化了的规则和对规范的不断引述。④我想说明的是，“实践”因为它们所嵌入空间的存在，并通过它们发挥作用的空间，而拥有了可以被反复引述的力量。正如我在别处所说的⑤，这种观点与目前占主导地位的以社会符号的含义（及一种相应的认知策略）为基础的施为性的模式背道而驰，因为这种观点为不可呈现的品质提供了更多空间。这些无法呈现的品质不仅是主体化空间的关键部分，也使得引述性的力量中一些更为积极和肯定的方面能够被知晓和被利用。①这样一种改变也引起了向教会式的规训模式的转变，这种模式是现代社会的典型代表，它给予了自我调节的主体以更广阔的空间。管理者的世界正在进行着这种改变，他们正被困于永无休止的培训中，与此同时，他们的想象力也必须要因此保持活跃的状态。这一改变的性别化维度，我希望，是非常明显的。②
短暂的浏览使我们能够厘清剩下的章节布局。现在我想要对一系列程序展开考察，这些程序展示并评估了创造新的“敏捷的”拥有管理学治理术的主体所必需的新条件。我以一种相当连贯的方式称这些程序为视界（sight）、援引（cite）和基地（site）。我采用这些词的目的在于准确地表现这些程序与新空间生产的密切关联。这些是与旧的空间相比更为活跃、更具有施为性的空间，有助于创造性的生产。③因此，视界即新的视觉化的空间，援引即新的体现性的空间，基地即新的传播空间。
我想通过对另外四点的论证来结束本节。第一，绝大部分新空间的产生都得益于信息技术的出现。信息科技在许多方面都起着关键性的作用。一方面，它是新经济的主要产物之一；另一方面，它也是新经济的主要代表之一。信息技术象征着年轻、速度、**、繁忙，并因之有着恰当的装备而对现代管理者具有关键性的意义——掌上电脑，便携的、移动的、受欢迎的软件，网站等。然而并不仅限于这些，信息技术的无处不在——日用计算机设备的蓬勃发展的生态学——意味着信息技术逐渐成为用知识进行存储和工作的方式、一种新的表达媒介、一种新的身体形象的改变，以及一种新的生产地理学的方式等所有这些变化的基础。
例如，就可视化的新的空间而言，我们将会看到——尽管多半是通过简单的机械决定论而将技术的特征与主体直接对应的——它已经成为一种向新的管理主体致意的方式（“网络化的自身”“越来越快速”“变得数字化”等）。然而，我们也应该看到，它同时也被作为一种风格的黏合剂，将各种新类型的境况聚集于一处。就新施为性、体现性的空间而言，计算机软件就是这种类型的具体化的一部分；就商业传播的空间而言，信息技术是一个关键的中介环节，它也拥有自己的声音。
第二，认为我将在下文中详细描述的治理术工程是可以从总体上进行把握的，显然是非常荒唐的。这种治理术在范围上很明显局限于某些西方国民经济的特定部分。它在美国是相当普遍的（尤其是像加利福尼亚州等有着悠久的自我管理规划的历史地区①），然而，通常作为“新经济”或“知识经济”的关键要素，这种治理术也以飞快的速度遍布欧洲②。同样，这项工程在特定的行业中更为普遍，特别是那些将自身定义为“快速”的行业，比如，就制造业而言，法恩（Fine）曾以“时钟时间”③为标准来对该行业内的公司进行分类，这看起来是个非常合适的指示器，于是，一个类似的分类标准也被制定出来，并应用于处于领先地位的广告或管理咨询公司的服务业之中，相比于规模较小的公司，该项工程更容易出现在大型企业中，小型的服务类公司更依赖于项目工作。④同时，这种治理术的工程最容易出现在高素质的管理者聚集的地方，特别是那些与塑造自身有着紧密关联的行业（如人力资源管理）。⑤但是，它不能被简单地等同于任何管理学的专业化，的确，这将会导致误解：该项工程所关注的是许多管理者们所希望获得的生存状态。比如，作为一个头重脚轻的官僚机构的管理者是非常令人沮丧的，此项工程提供了批判现实和展开行动的动力来源。
第三，管理者们对以下我将要描述的实践行为通常是持嘲笑和怀疑态度的，如露西·凯拉韦（LucyKellaway）①和呆伯特（Dilbert）②等专业的批判者为此提供了佐证。管理者们通常这样描述他们对培训的看法——“有110是值得做的，但是你不知道是哪110”——这表达了除最坚定的支持者之外的所有人的看法。然而，这并不意味着这些实践就没有任何意义。的确，其中一些有着自身独立的价值。③即便它们的作用是微小的，它们仍然可以发挥自身的影响。受挫的管理者可以凭借它们在墨守成规的组织中开展变革。雄心勃勃的管理者可以将它们作为事业发展的平台。急躁的管理者可以依靠它们为自己的跳槽或自立门户进行辩护。它们也可以帮助正在经历人生危机的管理者们开拓出一片天空。换言之，管理者们可以在诸多方面受益。
第四，此处所勾勒的治理术的工程依然是新生的，依然踌躇着。它还没有赢得普遍的认可，还有可能失败。“敏捷的”主体，正如我将在本章的最后一部分所言的，可能会被证实为是脆弱的主体，他们只有付出特定的代价才能够维持，而这些代价最终可能变得过于昂贵而无法承受。