第二节 科技成果报告（第5页）
3。创新成本管理手段，充分发掘策划管理作用，实现精细化
长期以来，建筑施工行业是作为一个劳动密集型行业来运作的。堪称优秀的管理者多数来源于现场施工人员，管理粗放性是众所周知的特点。但这与行业的发展和社会的要求产生越来越多的矛盾。
“项目成本管理方圆图”通过三个效益的划分和五项重点管控费用的明确，为建筑施工企业创新管理手段指明了方向。并以此总结出了其自身的一套管理措施——“三大纪律八项注意”。
由“项目成本管理方圆图”总结的最具创新的管理手段就是对项目策划的精细化推进。由于“项目成本管理方圆图”要求以“价本分离”的方式确定项目目标成本，要求项目管理团队在规定的成本费用范围内完成项目各项管理目标。这就要求项目管理者要主动对项目的成本目标控制进行策划，由此必然要求对成本管控起决定作用的人、财、物和施工组织、技术方案都要提前进行策划，才能确保责任成本得以在可控条件下完成。到目前为止，我们的项目策划包括了“现场策划”、“施工策划”、“商务策划”和“资金策划”四大部分，后两者以前两者为依据，相互结合，互为补充，充分发挥出了项目策划管理的作用，实现了精细化管理的要求。
另外，由于“价本分离”、“三算对比”等有大量的统计分析工作，这使企业在创新引进、应用标准化、信息化等先进管理手段方面日益进步。
4。开创“方圆”理念，推进了和谐共赢可持续发展
“项目成本管理方圆图”的产生背景之一就是中建五局“信·和”主流文化。它开创的“方圆”理念，富含“天圆地方”的人生智慧和“外圆内方”的管理哲理，是对“信·和”主流文化内涵的进一步丰富。它的“在项目管理中游刃有余，从心所欲而不逾矩”的核心理念有效推进了企业与相关方的和谐共赢，让企业关注长远利益，实现企业的可持续发展。
目前，社会分工越来越细，任何企业的发展都离不开以自己的诚信和情商管理来赢得相关方的支持与社会的认可。中建五局通过实施“战略业主管理”，为企业提供了每年约50%以上的稳定业务来源；通过实施“战略供方管理”，不仅提升了项目的管理增值空间，而且为企业的跨越式发展起到了强力的支撑作用；通过实施“劳务管理‘五同原则’”，形成了“十万农民奔小康”的局面。这些都是开创“方圆”理念，与相关方和谐共赢、企业持续发展的有力证明。
六、主要管理措施与风险控制
（一）主要管理措施
在“项目成本管理方圆图”成型的过程中，局依据管理策划要求对“创新成本管理”课题研究采取了一系列组织保障措施和管理保障措施。
（二）主要风险点及控制防范措施
七、过程检查与监督
（一）内部检查监督
1。自2007年开始，局课题相关部门（工程管理部、科技设计部、合约法务部、财务部等业务部门）以“局半年经济线检查”进行每年两次的“项目成本管理方圆图”研究和应用检查。主要内容是各公司、各项目管理方法创新上的发现、收集和推广，对课题阶段成果、管理方法应用的落实监督。
2。依据策划要求，自2005年开始，以年度“商务合约培训班暨总经济师会”为平台，进行每年一次的“项目成本管理方圆图”的专题研讨。重点内容是《建设工程项目管理规范》和《项目管理手册》的落实，课题组织保障、有效性、试点项目验证、成果形式与内涵等各项内容的阶段性成果、问题与改进。
3。自2006年开始，以“试点示范项目定期分析及总结报告制度”来检查监督课题试点中理论与具体方法的有效性。根据年度不同项目选型检查和检验成果对不同类型项目的应用效果和缺陷，逐步加以改进。
4。利用逐步完善的信息化“综合项目管理系统”时刻查看试点示范项目的过程管理数据和公司管理流程的应用，检查监督落实成果应用及时性和效果真实性。
（二）外部检查指导
1。2006年12月，根据新《建设工程项目管理规范》和《项目管理手册》的要求，邀请中建总公司有关专家对课题研究进了专项检查指导。
2。2010年12月，邀请湖南大学、中南大学、湖南土木学会、湖南省定额总站的建筑施工管理专家、领导对“项目成本管理方圆图”进行专题评审，听取指导意见。
八、管理绩效和评价
（一）相关评价
1。2010年6月，经湖南省土木学会项目管理分会组织包括湖南大学、中南大学、湖南土木学会、湖南省定额总站等单位的建筑施工管理专家进行专题评审鉴定，“项目成本管理方圆图”获评2010年优秀成果一等奖。
2。2011年2月，鲁贵卿董事长在“中建总公司2011年度项目管理交流会”上以“参悟项目管控的方圆之道”为题，对“项目成本管理方圆图”进行专题解读宣讲，中建总公司与会领导对管理理念和管控方法给予了高度评价。并在会上要求将“项目成本管理方圆图”在中建系统进行推广应用。
3。2011年3月，《施工企业管理》杂志（2011年第03期）发表了国内知名施工企业咨询公司——上海攀成德顾问有限公司施工企业高级顾问专家王楠的专题评价文章——“项目效益方圆图”，对“项目成本管理方圆图”的管理理念，特别是开创性的划分“三个效益”为建筑施工企业项目管理指明了方向给予了高度评价。
（二）管理绩效
1。示范项目的管理绩效明显。其项目利润率、工期管理、因质量安全问题造成的经济损失、业主满意度等四项指标明显优于集团其他项目水平。
（2）从企业自身发展纵向比较，集团的盈利能力、品牌影响力迅速提高，实现连续多年的高品质、跨越式发展。
①与“方圆图”开始前的2002年相比，到2010年全局合同额、营业额、利润总额的年均增速分别达到51%、35%、128%，合同额增长32倍，营业额增长12倍，利润增长367倍。实现了企业从困境到新生的跨越式发展。
②对比2004年“方圆图”开始前后，“方圆图”前项目利润率平均在6%左右，“方圆图”后增长到了8%左右，增幅近30%。同时，员工收入增长了5倍。
（3）从中建系统内横向比较，2008年“零点公司”调查数据显示，集团的项目成本、质量、进度与安全环保管控能力均高于中建平均水平，并均领先于系统内优秀的中建三局。特别是自2004年开始“方圆图”后，五局按净资产收益率计算的中建总公司八个工程局排名一直稳步上升，从2004年第七名上升到2011年第一名。而且集团以135。02%的效益高增长率位居中建总公司增长排名第一位。
（4）从行业横向比较来看，根据国资委统计评价局的数据显示，自“方圆图”开始的2004年前，集团平均利润率一直低于全国建筑行业国企平均利润率，而自“方圆图”开始的2004年以后，集团平均利润率明显超过全国建筑行业国企平均利润率，且以后一直高于国资委优秀国企评价指标。
（5）从集团下属子、分公司的应用绩效来看，“方圆图”的应用效果也十分明显。至2010年，集团下属公司3家合同额超100亿元，5家利润额超亿元。其中土木公司作为首家在所属项目试点践行“方圆图”的单位，年度效益突破了2亿元，排名中建总公司下属子公司十强第一名。
（6）随着“方圆图”的应用落实，特别是在“方圆图”外圆内方管理理念的指引下，认真落实三个效益划分，以“法人管项目”为前提，落实“项目经理责任制”，通过标准化、精细化的管理要求严控“五项费用”成本，与业主、分供方形成和谐共赢的战略合作关系，用“现场支撑市场”的理念管控项目工期、质量、安全和环保“四大支撑点”目标。集团所属项目的现场管理品质更是不断提升，名品工程层出不穷。2010年单个项目平均合同额达3。3亿元，每年获得“鲁班奖”1～2项，其他国家级奖项35项以上，省级安全文明工地80个以上。