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二、“组合创新”引擎是如何工作的

华为先进的研发管理体制形成，还要归功于C&C08交换机研发过程中的艰苦探索。

在开发C&C08交换机时，当时程控交换机的技术完全掌握在国外厂家手上，华为没有任何可以拆解的程控交换机设备，华为研发人员也不懂什么是程控交换机。

什么也不懂，甚至连见都没见过，还要从零开始研发出来，难度之大可想而知。如果换成其他人，恐怕早就放弃了。但是任正非早年作为基建工程兵时，曾从技术原理出发，研发出“空气压力天平”，并填补了国内的技术空白。这段经历让他相信，只要明白技术原理，根据原理把产品设计出来完全是有可能的。

当然，任正非只能指出方向，硬骨头还要靠下面的人来啃。技术功底扎实的郑宝用带领华为年轻的研发团队，使用还原论（1）和第一性原理（2）式的思维方式，从头设计程控交换机，就像马斯克从头设计电动车特斯拉一样。

第一步，根据程控交换机的技术原理，从理论上“拆解”它的各个技术模块；

第二步，从技术上论证各个技术模块的可能实施方案；

第三步，一个模块一个模块地实验，将这些技术模块一一实现；

第四步，把这些模块像搭“积木”一样，组装成一台设备。

最后，对整个设备进行调试，排除问题，从而使其正常工作。

在程控交换机的研发过程中，郑宝用从大的总体组带七个核心技术点的小组，用还原论的方式层层进行技术分解。通过层层“将大化小”“化难为易”的方式，硬是将技术复杂的程控交换机系统，成功地拆解为数十个简单的功能模块，并将其一一实现。最开始产品很粗糙，但是在测试和使用的过程中不断优化，最终研发出能够满足用户需求的合格产品。

也正是因为这种从零开始，从头做起的研发方式，使得最终做出来的交换机各种bug以及意外状况层出不穷，华为的工作人员才经历了前文所述的如同过山车一般惊险刺激的开局历程。

但其中的重要意义是，从零开始经过艰辛的研发过程，使得华为彻底掌握了程控交换机的所有技术模块。这些实现底层基础功能的技术模块就如同乐高积木一样，它们可以作为程控交换机的组成部分，同样也可以成为其他产品的组成部分。

原理上说起来当然简单，但要真正实现高效率组合创新，必须从公司的管理机制上加以保证。

郑宝用和张一鸣一样是典型的理工男，对于理工男来说，万事万物道理都是相通的，人类组织和机器也是大同小异，因此他们都是用设计产品的方式来设计组织架构。

中研部的拓扑结构（3）跟C&C08万门交换机的拓扑结构惊人地相似，分为统筹全局的总体部以及负责各个产品线的业务部（华为根据技术特征聚类，将产品划分为多个“家族”，具有相似技术点的同族产品称为产品线）。

总体部就如同交换机中负责总体业务调度的“主板”，负责所有产品的技术规划，所有产品所涉核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。总体部还定期进行技术梳理，可以按照资源和技术点的相似关系，将某产品从一个业务部划到另一业务部。

各个业务部相当于交换机中的各个“单板”，负责产品线的具体研发。每个业务部又有分属的总体组，负责本业务部所涉及的所有产品的版本规划工作，为各产品版本的立项和规划负责。

总体组和总体部潜心研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版本之间的不同以及相互配合关系，起到了为各个产品线之间、各个产品之间进行知识融合的作用，可以极大地提高研发效率、减少知识的浪费、避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致的闭塞问题。

这样的组织架构其实就是将“还原论”的思维模型，映射到公司组织架构的具体体现，可以高效地将复杂技术划分为一个个相对简单的技术点，也就是完成了“组合创新”至关重要的第一步：基本要素的拆解。

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