第十四章 如何构建地利 高筑墙广积粮 14 1 战争是由忍耐和煎熬组成的（第1页）
第十四章如何构建地利：高筑墙，广积粮14。1“战争是由忍耐和煎熬组成的”
仿照第十二章的开头，本章也引入了一个具象画面，就是一座正在喷发的火山。“火”和“山”代表了一种生态式的发展战略，之所以要构建“火”和“山”，就是为了应对过程中的不确定性。当“山”足够高，也就意味着“火”足够旺；而“火”够旺，也就使得“山”的根基更加深厚。
提到生态战略，我不得不提贾跃亭的乐视。
当年乐视比较火的时候，它也构建了一个非常庞大的生态系统，以用户的需求为核心构建了一系列的生态，我还记得宣传语叫作“生态化反让你窒息”。
乐视的生态系统最终没让我们窒息，它自己反倒先窒息了。那么，为什么乐视的生态会窒息呢？大家可以带着这个问题去思考，当读完这一章之后，你再回过头来看一下，不知道你得出的结论跟我的结论是否相同。
美团的创始人王兴，对于企业经营有一个深刻的洞察，他说：“战争不是由拼搏跟牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。”
这句话说的是在企业经营过程中，会碰到各种各样的困难、考验及风险，最关键的是能够战胜这些考验，活到未来。
对于企业来说，最核心的问题就是如何活下来。如果连活下来都成问题，再宏大的商业愿景也只是空中楼阁而已。
如何才能够最有效地提高存活率呢？这成为每一个企业必须思考的核心问题。
元末农民战争的时候，当时朱元璋只是一股割据一方的小势力，他为如何能在乱世中活下去而感到惶恐不安。这个时候有一个谋士朱升到他面前，说了九个字：“高筑墙，广积粮，缓称王”。
就是这样一个策略，使得朱元璋不仅活了下去，而且越活越好，成为最终的胜利者，开创了明朝。
“缓称王”，指的是不要让强大的竞争对手过早地发现自己，趁着宝贵的时间窗口期尽量发展壮大。“高筑墙”和“广积粮”，则是提高生存率的不二法门。
在新中国成立初期也有类似的表述，在那个年代靠筑墙无法挡住核武器，所以叫作“深挖洞、广积粮、不称霸”。改革开放之后，基本国策变为“韬光养晦”，其实背后仍然延续了“深挖洞、广积粮”的意思，只是这时候注意力已经引申到构筑全产业链，增强综合国力的意思上。
在商业上也是同样的道理。企业要为自己争取相对宽松的发展窗口期，不断地积聚实力，才能在未来有所发展。
对于一个具体的企业来说，“高筑墙”“广积粮”到底是什么意思呢？
华为最大的特点，就是它是一个很善于高筑墙的公司。华为的“高筑墙”，是在自己的战略方向上持续性地投入战略性资源，通过厚积薄发来构筑自身的战略优势，再利用战略优势去抓住最大的商业机会。
同时，华为也有它的“广积粮”策略。我们现在都已经知道，华为早在十年前就开始进行战略布局，使得华为能够从容应对美国的封杀。华为的广积粮，就是围绕自身产品上游产业链的各个环节，构建相应的冗余备份，也就是俗称的“备胎”，使得自己在极端不确定性的情况下，仍然能够维持生存。华为的高筑墙和广积粮，告诉我们应对不确定性应该有的正确姿势。
所谓的“高筑墙”，就是构建“山”（战略根基），在某一个细分领域重度地投入资源，获得能力上的非对称优势。
所谓的“广积粮”，就是拓展“火”（战略纵深），指的是围绕战略根基形成的多个变现闭环，可以将其理解为用于实现商业变现的产品或服务（背后的一整套价值创造环节）。“火”使得企业能够获得更多的生存空间。所有生存空间的发展，又有助于战略根基进一步的扎实，从而“山”与“火”之间形成相互促进的良性循环。
14。2野草战略与流水战略
“火”与“山”代表了一种基于生存主义的战略，我将其形象地称为“野草战略”。如果没有“火”和“山”，仅仅是“风”和“林”，那就是一种基于机会主义的战略，可以将其称之为“流水战略”（这一说法来自混沌领教李云龙）。
奉行野草战略的企业，始终在追求不断扎深自己的根基，获得更大的能力优势，但是其发展过程会显得比较漫长。流水战略通过在市场上不断寻找新的机会来获得发展。当市场繁荣的时候，这两种方式可能都能够获得很好的发展，相比较而言，流水战略可能还更有利，因为它尽可能地利用了外部红利，杠杆用得比较足。
但是当经济环境陷入萧条，或者竞争加剧，不确定性快速增长的时候，只有采用野草战略的企业才能持续发展，因为根扎得足够深。严冬来临之时，尽管遭遇了重大打击，但是企业根基还在。当春天来临之时，因为其他企业大量死亡，空出了市场空间，奉行野草战略的企业就能够获得超常发展。
用一句古诗形容，野草战略是“野火烧不尽，春风吹又生”，而流水战略是“众里寻他千百度”。
某互联网公司，所有的互联网风口几乎都参与过，但是由于抱着机会主义的心态，总是浅尝辄止，浪费了大量战略性资源，最重要的是浪费了大量时间，坐视后起之秀如美团、字节跳动的崛起。
美团的创始人王兴，他的创业奋斗史就是非常典型的从流水战略到野草战略的发展历程。
从清华电子系毕业后，王兴到美国念博士，念到一半看到互联网创业机会风起云涌，于是辍学回来创业。王兴那个时候就是个典型的机会主义者，他不断跟随市场上的风口，做了一系列的项目，后来都失败了。
2005年模仿Facebook创立校内网，2007年模仿Twitter创立饭否，是较为有影响力的两个项目。所有这些业务都是看到市场上有相类似机会，然后跟风，包括美团最开始创立的时候，也是在模仿美国出现的Groupon。
美团遭遇了著名的千团大战，在残酷的厮杀中存活了下来。在激烈的市场拼杀中，美团形成了自身独特的战略根基：地推铁军，基于大数据和人工智能的高效配送调度能力。
从此之后，美团的战略就变成了野草战略，它不断地夯实自身的战略根基，同时获得更大的生存空间。
今天美团的业务框架，包含了一纵一横。
一纵就相当于我们所说的“山”，就是围绕外卖餐饮这条线，不断夯实相关的能力，把这条线给彻底打穿，从基于地理位置的快速匹配调度，扩展为围绕餐饮产业链的资金流、物流和信息流的高效服务能力。一横就是我们所说的“火”，围绕上述核心能力，扩展到本地生活服务的各个相关领域，因为这些服务之间具有很多的共性，可以迁移应用上述能力。
14。3多元化战略的迷思