第五章 诞生于大萧条的企业战略 5 1 史诗级暴跌（第3页）
于是，斯隆实施著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的多元化战略，引入不同价格、不同定位、不同风格的车型，来迎合不同阶层的顾客，创立高档车以品质而不靠廉价取胜的竞争策略。通用汽车的品牌形象和汽车产品成为消费者自我价值和尊贵身份的代表。
华为终端采用的多品牌多系列的“机海战略”，可以说就是源自斯隆。
图3通用汽车历史上的传奇CEO阿尔弗雷德·斯隆
斯隆每年还会变更车型、引入彩色车来刺激新需求，成为“科技以换壳为本”的创始者。
供给侧采用多样化战略的同时，如何拉动消费需求呢？
首先，以旧换新，消费信贷。通用汽车创新性地接受旧车作为抵价来购买新款车，成立分期付款购车的融资机构来放大用户的消费能力。
其次，刺激经销商的积极性。斯隆一反将汽车经销商看作利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图，并推动经销商优先销售通用的车型。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
最后，建立分权赋能式管理。为了适应上述战略变革，斯隆建立了一种中央集权化赋能+分厂分权运营的模式，将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车。分散生产使每个厂都能自由发挥其主动性，而集中管理则需要建立一个强有力的中心办事机构。这个机构拥有大批的专家顾问，并协调整个公司的经营。每次开会，他总是把主导权交给主管会议的专家，只把最终的决定权留给自己。
分权的本质是为了发挥员工的主观能动性和创造力。这种模式可以说是“事业部制”的最初原型。
大萧条期间，通用旗下的凯迪拉克汽车亏损累累，企业高层正开会讨论是否要放弃这个部门时，凯迪拉克的一个中层销售经理德雷斯塔特突然推门闯入，要求给他十分钟时间，让他提出一个用一年半的时间使该部门扭亏为盈的方案。
与会者大多大惊失色，以为德雷斯塔特会因此职位不保。斯隆却对他所表现出来的责任感、主动性、勇气和想象力大为赞赏，当即决定破格提拔其为凯迪拉克公司的主管。果然，在德雷斯塔特的主持下，不出一年凯迪拉克起死回生。斯隆可以说已经具备了“以人为本”的赋能型领导的雏形。
作为对比，亨利·福特不断地对员工发出抱怨：“我雇用的不就是你的一双手吗？”意即工人们不必有自己的头脑和感情，只须听命出力就行了。福特的各级经理不敢越雷池一步，一切听老板的指示。
但是，当时通用汽车的分权委任和赋能，不是制度性设计，更多地依赖斯隆作为领袖的人格魅力。这也为后来斯隆卸任之后，通用汽车走上衰落之路埋下了伏笔。
这一系列变革起到了立竿见影的效果。几年后，通用汽车市场占有率超过福特汽车公司，成为美国汽车市场的龙头老大。“二战”爆发后，通用汽车的市场领头羊地位使其收获到了巨大的战争红利。1940年，刚刚卸任的通用汽车总裁威廉·克努森被罗斯福总统任命为新的战时生产管理办公室主席。至1942年，通用汽车的生产百分百供应盟军战争所需。通用汽车为盟军供应的货物远远超过其他公司。
这波战争红利，使得通用汽车成为全球最大最成功的公司（注意，不限于汽车公司）。1956年，通用汽车在全球汽车市场占有率高达53%。
通用汽车反超市场霸主福特，成为大萧条期间抓住环境变化机遇，运用企业战略取得成功的典型案例。
但是，更多的企业仍然在黑暗中苦苦挣扎。为他们在黑暗中点亮明灯的人，就是被誉为“现代管理理论的奠基人”的切斯特·巴纳德，也正是巴纳德将“战略”一词首次引入商业之中。
5。5企业战略鼻祖巴纳德
大萧条期间，切斯特·巴纳德是美国电话电报公司（AT&T）子公司的负责人。AT&T是与通用汽车、通用电气、福特、标准石油并列的超级美国公司，是美国当年傲视全球的强大工业力量的支柱之一。
AT&T由电话发明人贝尔所创建，公司的研发部门叫作贝尔实验室，是华为创始人任正非曾经的“朝圣之地”。贝尔实验室曾获得八项诺贝尔奖，也是一系列重要技术发明的诞生地，包括晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送、仿真语言、有声电影、立体声录音及通信网等。
巴纳德在哈佛求学期间，由于严重偏科没能拿到学位证，以肄业生的身份进入AT&T工作。但他后来的职业生涯并没有受到影响，在成为企业管理者的同时他还成了一位管理理论家。此外，他还担任过巴赫音乐学会的主席；帮助美国原子能委员会制定政策；大萧条期间兼任新泽西州减灾委员会总监；1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁；1948～1952年期间担任美国洛克菲勒基金会董事长；还获得了七个荣誉博士学位，可谓功成名就，成果斐然。
在1938年出版的《经理人员的职能》一书中，巴纳德将“战略”一词第一次引入商业领域。
此书被誉为美国现代管理科学的经典之作，巴纳德也被视作现代管理理论的奠基人。后来的管理大师德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、马奇、利克特等人，都大大受益于巴纳德。
巴纳德认为，在一个企业中，经理人的作用就是作为信息相互联系的枢纽，并对组织中各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员须具有三项基本职能，分别是：
目标：制定共同的战略目标；
连接：建立和维持信息交流系统，加强员工之间的联系，推动实现目标的计划落地；
维持：包括士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，作用是保持组织系统的生命力。
巴纳德首次提出了以共同的战略目标为导向，引导组织完成计划的战略方法论，可以说是如今正火的“OKR”（目标与关键成果法）的原型，因此他的理论在管理学界被称为“巴纳德革命”。
《财富》杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的具有最大智慧的人”。管理学界几乎一致认为，巴纳德关于战略和组织的探讨，至今几乎没有人能超越。
在巴纳德之前，泰勒、梅奥、法约尔等人提出了古典管理理论，但是古典管理理论都是围绕具体经营环节和流程展开，是巴纳德第一次把管理科学上升到全局性的战略高度。巴纳德成为连接古典管理理论和现代管理理论的枢纽人物。