杜绝下属报喜不报忧的行为（第1页）

杜绝下属报喜不报忧的行为

许多执行者与上级领导进行沟通的时候，常常会做出对自己有利的选择，这种选择首先就在于对信息进行分类，他们会选择一些乐观的、令人愉悦的信息进行汇报，如告诉上级领导自己完成了某项任务，或者某项任务产生了什么积极的效果，带来了何种收益。对于好消息的汇报有助于缓解他们的工作压力，并打造一个良好的个人形象。因此，他们更愿意在汇报工作时，对自己的业绩进行重点描述。

与此同时，执行者也常常会聪明地过滤一些对自己不利的信息，毕竟没有人喜欢听负面信息，而这些不利的信息可能会激怒上司，会影响自己在上司心目中的形象。

通常情况下，这些负面信息分为两种：第一种是与自身工作息息相关的信息，或者是由于工作不当引发的负面影响，像工作中出现了失误，出现了解决不了的难题等都属于这一类。这类信息往往涉及个人的工作能力、工作方法、工作方向，甚至是工作态度的问题，汇报工作状况的执行者可能会产生恐惧心理，由于担心遭到上司的指责，他们最终选择隐瞒或过滤那些“惹人不悦”的事情，这样就可以继续做好自己的面子工程与形象工程。

第二种是和自己的工作没有直接关联的信息，相关的失误或者过错并不是自己造成的，自己也不对此事负有直接的责任，为了避免自己因为这些不是责任内的事情而受到牵连，他们干脆什么也不说。

某公司的发展最近遇到了一些问题，因此高层决定全面铺开基层调查工作，以找到相关原因。公司规定每一个员工都可以如实向高层管理者反映工作中的情况，可是走完整个调查流程之后，高层管理者纷纷表示自己被骗了。因为在调查过程中，员工大大小小一共汇报了78件事，其中有77件都是说公司发展的大好形势的，只有一件事是说公司应该注意一下职工食堂的卫生情况。

高层的本意是找出一些影响发展的不利因素，可是却得到了一片赞歌和一种过分乐观的态度，这让他们感到担忧，于是公司老总只能决定开启第二轮调查。

类似的情况，许多管理者都遇到过，有目的性、有选择性地对信息的过滤，使得团队中很多存在的问题被遮掩起来，尤其是一些执行过程中出现的问题，这是一个巨大的隐患。事实上，管理者不可能了解全部的情况，他们需要从执行者这里获得更多的信息，如果下边的人都采取“报喜不报忧”的沟通策略，那么很多问题就会一直存在，最终给团队的正常运作埋下隐患。尽管没有多少上司喜欢听到负面的消息，但是任何一条负面消息都可以帮助他们尽早做出防范，避免事态扩大。因此，在面对这种情况时，管理者一定要强化对员工的监督，争取在沟通方面做得更加到位。

那么管理者在管理团队的时候，究竟该如何杜绝下属报喜不报忧的行为呢？

首先，要注意强化岗位责任制。每一个员工都是团队工作的参与者，也都有属于自己的岗位和职责，管理者想要让所有人对自己的工作认真负责，就要强化岗位责任制，明确每一个人的责任。强化岗位责任制并不意味着对一些不相干的事情保持置身事外的态度，只要是团队内部出现的问题，每个人都有义务及时汇报，避免事态变得更为严重。

其次，要对知情不报的人给予严惩。对于管理者来说，错误信息的遗漏要比好消息的遗漏影响更大，如果一个团队中，执行者都将坏消息隐藏起来，那么整个团队迟早会被拖垮。为了避免出现这些情况，管理者必须表现得更加严厉一些，一旦发现有人没有及时汇报或者恶意隐藏工作中的相关信息，管理者就要给予严厉的处罚，情节严重的直接予以开除。

有一些管理者在意识到内部执行出现问题后，会采取积极的行动，主动去搜集更多的信息，这些信息可以与员工的汇报信息进行对照，当双方在某事上都掌握一定的信息时，员工就无法再隐藏信息，久而久之，他们也就会改正报喜不报忧的坏习惯。还有一些管理者会强制要求汇报者说出一些不合理的工作情况，或者每一次都要求汇报者先说那些坏消息，如果有人故意不说或者漏说，将会遭到管理者的重点调查和惩罚。

需要注意的是，强化岗位责任制及对知情不报者给予严惩，并不意味着管理者要采取严厉的管理模式，实际上，许多执行者之所以知情不报就是担心会对自己造成不利影响。如果管理者表现得更加人性化，在沟通中表现得更加温和，懂得尊重和理解执行者的不易，而不是动不动就劈头盖脸地责备员工工作不到位，执行者也不会轻易产生恐惧心理。一般而言，管理者应该以解决问题为主，批评为辅，找出问题发生的原因，然后着手进行解决，这才是沟通的主要目的。批评只是一种督促的手段，它非常重要，但是如果一味指责和批评员工办事不力，那么就可能会亲手葬送挖掘问题、发现问题的契机。

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