第四节 灰度哲学 任正非撞开欧洲大门（第1页）
第四节灰度哲学：任正非撞开欧洲大门
华为曾经有一种说法：要倒下五拨人，才能起来一片市场。
此言不假。
2004年，爱立信嘲笑华为所谓全球11个3G网络的基站数量还不如爱立信一个3G网络的基站数量多。当时华为的3G网络都是在一些小国家开的，如毛里求斯。华为也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购就可以把华为扫地出门，所以当时就立下进入主流国家和做主流运营商的目标。
时至今日，在华为人外派的选择中，非洲仍然是最艰难的一档，虽然这些年来非洲各地代表处的条件已经有了极大的改善。相比之下，东南亚、欧洲、南美，则是华为人心目中最好的外派地区，环境优美，生活品质高，市场成熟。可是，当初在欧洲立足其实并不比在非洲容易。
那里是爱立信、西门子、阿尔卡特的大本营，盘踞着多家庞大而严格的电信运营商，想在资本主义的发源地把华为的品牌树立起来，打破这个早已垄断瓜分完毕的市场，难于上青天。
“二战”时，盟军的诺曼底登陆用了两个多月，华为则用了两三年，被挡在海滩上，进退不得。
任正非的策略是采用轮子战略，到处走，到处看，把人撒出去充当斥候。经过分析，任正非决定将法国作为征战欧洲的突破口，攻破欧洲的铜墙铁壁。
法国人生性浪漫，讲究美食，不像德国人那么严谨，不像英国人那么死板。相比之下，德国、英国食物的单调乏味简直令人发指。由此也能看出三个国家人民的性格差异。
法国分公司的总经理温群直接把法国人称作“欧洲的中国人”，发现“他们也好美食，也特别讲朋友关系”。为了更贴近客户，温群把自己从头到脚都“法国化”了：吃法国大餐，穿法国衣服，学习法语，甚至给自己取了一个法国名字。
进军法国第二年，法国电信运营商NEUF决定在法国全境建立一套骨干光传输网络系统，用户只需要每月付30欧元，就能享受到电视节目、互联网和传统电话的打包服务。
法国人喜欢讲朋友关系的特点帮了华为的大忙。
华为之前在与法国一家系统集成商阿尔斯通的合作中，给对方留下了极其深刻的好印象。原本NEUF的拟合作企业名单中并没有华为，没想到阿尔斯通的高层人员直接致电NEUF的CEO米歇尔·保兰，强力推荐了来自中国的华为。
华为大喜过望，为了表示合作的诚意，主动提出了合作价格上的优惠，提出3个月内保证完成项目。
以超常的速度完成任务，是华为的拿手好戏。在这一点上，欧洲企业反应的迟缓令人焦虑又无奈，客户提出的建议，往往要过半年乃至一年才能改进。这也是这些跨国公司在中国被华为逐个击败的原因之一。
1996年华为进入香港。当时李嘉诚的和记电信要求在3个月内完成所有移机不改号，和记找了许多欧洲供应商，都做不到3个月内完成，最快的也要6个月，而且报价很高。有人推荐了华为，结果华为硬是在不到3个月的时间里，圆满完成了任务。
这次法国的项目，华为的集体战斗力在这3个月内展现得淋漓尽致，不到3个月，华为圆满完成任务，令NEUF刮目相看。
米歇尔·保兰对华为的评价极高：“这为我们节约了至少10%的投资，而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们成了它最大的竞争对手。”
华为在法国名声大噪，顺利打入法国市场，之后还成为NEUF的第一供应商，把思科、阿尔卡特远远抛在后面。
由于欧洲市场国家众多，华为采取了完全不同于俄罗斯市场的发展策略，主要方式就是通过联合开发和招投标双管齐下，获得了大量的供货合同。
有人曾说，华为是以低价竞争赢得市场的，这种说法并不完全对。华为的低价，是建立在优秀技术和廉价人力成本基础上的合理降价，低得合情合理，理直气壮。
在国际市场上，尤其是在欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量基础上的性价比，只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格，并且提供到位的服务，才会得到运营商的青睐。华为高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，才是它屡屡获得海外运营商订单的主要原因。
2009年，华为在巴黎近郊举行了隆重的新址落成仪式，庆祝华为的三家研发中心在法国成功创立。这三家研发中心，分别负责无线技术的基础性研发、固定宽带的技术性创新和移动宽带性能的革新流程。
欧洲第一站，法国，成功！
但是，在英国，任正非的华为遭到了英国人的严苛挑剔。
这个老牌的资本主义国家虽然早已衰落，但在心态上依然是与生俱来的高傲和优越，他们不相信华为能造出高性能的交换机，也根本不给华为投标的机会。
经过国内市场的竞争，经过俄罗斯和非洲市场的考验，有了法国的顺利开局，任正非对于拿下英国还是有信心的。他决定“擒贼先擒王”，矛头直接对准英国最大的电信公司——英国电信集团，然后居高临下，势如破竹地打开英国市场。
2003年年底，经过一番艰苦的运作，华为终于跨过了“高门槛”，进入英国电信集团的“21世纪网络”竞标行列，条件是英国电信集团要对华为进行一次实地考察。
这次考察共4天，不仅要考察华为的技术和产品质量，更重要的是考察华为的管理体系、质量控制能力，特别是产品蕴含的可复制性和可预测性的把关。
4天后，英国人给华为的13个考核单元打出了分数：华为在基础设施上得分较高，在业务的整体交付能力等软性指标上严重不及格！
英国人做出最终的结论：“华为还没有针对英国电信的明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，所以不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。”最后，英国专家给出了一句可以理解为善意也可以理解为嘲讽的“祝愿”：“希望华为能成为进步最快的公司。”
英国电信集团的考察给华为当头浇了一桶凉水，让任正非感到了羞辱，却也给他敲响了警钟。华为与西方大公司的差距不是一时半刻就能缩小的，也不是仅凭热血牺牲和艰苦奋斗就能抵消的，华为要顺利走向全球，与西方企业一争长短，还有很长的路要走。
此后，华为不惜耗资数亿元，学习英国电信集团在管理和质量控制等方面的长处。经过一个阶段的学习，华为有了长足的进步。
2004年，英国电信集团再度减少合作名额，仅仅保留8家最优秀的合作商，外界将这次的竞标短名单称为“八家短名单”。
任正非知难而上，指示要不遗余力地冲击“八家短名单”。
经过五六轮考验，华为终于在2005年4月成为英国电信集团“21世纪网络”的优先供应商。
这次竞标成功，对于华为的意义远远大于投标成功本身，是华为迈向全球高端市场的重要开端。“这不仅是为了英国电信，而且是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。华为被认证的过程比认证的最终结果对我们更有意义。”
任正非“擒贼先擒王”的策略大获成功，其效应十分明显。看到电信老大认可了华为，其他电信公司纷纷向华为伸出了橄榄枝。