授权与受权（第1页）
“授权”与“受权”
当团队领导者在行使权力时，集权和授权是我们无法回避的两种相反的模式，也是相对的两个概念。在管理中，我们不能不授权，也不能不集权，问题是要使团队高效地运转或者达到一定的目标，一个成功的主管，他就必须合理地控制集权与授权的程度，准确地理解这两种概念，做到灵活、科学地运用。
● 集权的优点
好的公司都有集权的现象，不全都是共管，更没有必要每个层面的事项都让所有的人参与，如果真的这么做，这家公司就乱了。适当的集权，有利于管理者对团队实现统一指挥和集中领导，达成内部的命令和标准的统一，这么做有利于统筹全局。这一点是毋庸置疑的，当团队能做到统一指挥时，下达的命令就可以快速贯彻执行，这有利于团队形成强大的凝聚力去应付工作中多变的形势。但是这在一定程度上，又限制了中下层的员工发挥自己的积极性和创造力，不利于下属员工的自我发展，使得团队的适应能力变差，缺乏对环境应变的弹性和灵活性。最重要的是容易使下属员工产生懒惰依赖的思想，让他们变得不思进取，降低了对团队的责任感。
尤其是对创业型的团队来讲，集权就显得更为重要。一支团队刚开始发展，都需要有一个全能型的人才来确定发展方向，需要有魄力和超常的控制力。在这个阶段，集权必不可少。每名下属都只是一个木偶—从某种程度上可以这么说，听从船长的指挥，像军人那样，沿着他手指的方向，冲锋陷阵，前仆后继。
为什么这时的集权会这么重要，能给团队带来这么多好处呢？因为任何一支团队在刚创建阶段，其成员的短期利益往往是处于亏损状态，付出的多，收获的少，需要有长远的眼光和极强的耐心。但对于普通人来说，恰恰是难以做到的。所以一旦管理者对员工进行充分授权，得到的结果往往是：这些人为了自己的眼前利益，会作出有损团队长远发展的决定和行为。
● 授权的重要性
授权是对下属的信任与支持的体现，也是提高团队工作效率和效能的重要途径，合理授权，可以让员工和团队共同成长。实质上，授权就是运用手中的控制力，要求别人承担责任，为我所用。
如何做好授权工作呢？就像上一节我们讲到的，最重要的就是权力和责任的统一。你在向员工授权时，既要定义好相关工作权限，给员工足够的信息和支持，也要定义好它的责任，让他能够在拥有权限的同时，做到独立负责和彼此负责，这样才不会出现团队管理上的混乱。
授权的三个要素：
第一个要素：任务。要有明确的目标和信息要求，也就是要求员工去完成某项工作。
第二个要素：权力。要赋予员工完成某一项工作的相应权力，这时候，他有权力去圈定一件事情，并有权作出与这件事情相关的一些决定。
第三个要素：责任。员工在做这项工作时所要承担的对应责任。
美的公司的例子可以在很大程度上作为我们本节主题的代表：国内的家电行业，何享健被看作是最为潇洒的企业家。
他甚至从不用手机，也没有手机。他说：“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”他对高尔夫的钟爱是出了名的，除了周六日打球，周一至周五也总有一两天是在绿茵场上度过的。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人据说现在每天工作要超过10个小时。
他能够把员工放得很远，又能收得很紧。他的下属在享受充分授权的同时，也经受着严峻的业绩考验。长期以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，这个人就要下岗。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3～6个月，事业部的总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至可以用“多得吓人”来形容。
让别人替自己操心，正是何享健最让人们艳羡的地方。通过这种制度，使得美的的员工对企业未来3～5年的危机感非常强烈，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。
一切都源于何享健的授权与受权的成功。他说：“我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”
授权要灵活，不但要让团队成员分担责任，还要使他们更多地参与到团队的决策中来，允许他们个人或小组以自己更灵活的方式开展工作，从而显示你对他们的信任，让他们积极地为团队服务，而不是充满抵触。管理者要扮演好引导者的角色，用最快捷的方式引导团队成员调整心态，了解并准确定位自己的职责分工，充分发挥不同角色的作用。
因为每个人都有实现自我价值的愿望，愿意接受一些富于挑战性的任务，不断地拓展知识技能，发掘自己的创造潜力。只要能够成功地进行授权，你的手下就一定可以做到这一点，实现你的管理目标。
● 过度“授权”，需要警惕帕金森定律
当你过度授权的时候，往往就会出现另一种现象：本来很简单的团队组织，开始出现大批的冗员，变得庞大不堪，办事效率逐渐下降。
帕金森定律，我们举例来说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当助手，把自己的工作分成两份给C、D，自己掌管全局。还要C和D互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配两名助手了；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人在干，A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，彼此间产生了矛盾要想方设法解决，升级调任、会议出差、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究？工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……
一个很典型的例子，是三国时代的蜀国，刘禅和诸葛亮的权力关系。刘禅给了诸葛亮无限的权力，但他只是一味地去授权，忘记了自己作为皇帝，一国之主，有自己应负的责任，有监督诸葛亮的权力。诸葛亮七出祁山，没有给蜀汉公司创造利润不说，投入的资本也没有收回，他并没有因此被问责，这是有权无责的授权。尽管诸葛亮本人的人品无可挑剔，但他不断出征，让蜀汉的国力每况愈下，直到汉中无大将，廖化做先锋。所以从管理的角度来看，蜀主对诸葛亮充分放权，而自己却没有集权，反而成了蜀汉这家公司灭亡的主要原因之一。
为什么这么说呢？因为蜀主给了一名重要的部下最大的权力，客观上造成了自己的权力被架空，让其他的下属看不到希望。而且在权力行使的过程中，有权无责，权力放出去了，却没有落实责任，让诸葛亮承担损失问题。于是，皇帝的过度授权，反而成了这个国家败落的根源，使得除了诸葛亮以外的人，丧失信心，没有干劲，造成了人才的凋落。
一个聪明的团队领导者，他需要警惕这种授权方式，要学会取长补短，控制权力并提高团队的效率。
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