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晋升的梯子爬不完
每一名团队主管都在用升职的礼包刺激手下的工作热情，他们似乎觉得，只要手中还有这些诱人的礼包，下级职员就会且只能乖乖听命，拼命地为完成自己设定的目标而努力工作。
问题是，晋升是一把爬不完的梯子，你给他两米的高度，他会想着有一天能爬到三米、五米甚至更高。
你手中有多少这样的礼物呢？总会有穷尽的时刻，到那时，你拿什么来激励员工继续为你的团队努力？
在员工晋升和奖励方面，我给出的建议就是：不论任何时候，好处都不要一次给尽。
许多管理者在握有晋升权力之时，任意地打破提升的常规，不但提拔的人非常多，而且员工升迁的速度太快，于是就会产生很多的不良影响。
1．业绩到底如何，短时间内无法考察
如果升职的时间和周期太短，你就没有办法客观地考核一个人的工作情况，因为他只是在这个位置上待了短短的几周或者一两个月，很多内在的素质和真实情况，并没有充分地表现出来。
明代的宰相张居正就说过一句话：器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良。什么意思呢？对一个人的才能，应该试用，方知他到底如何。你在提拔一个人时，需要全面考察，比如他的德、能、勤、绩，将这些都考核过了，最后再以业绩为主。而如果你对他的提升太快，就无法考察了。
2．不利于这名员工的成长
有些员工因为自己的晋升过快，没有做好充分的准备，还没有积累到足够多的知识和经验的时候，就坐到了自己不怎么胜任的位置上。如此一来，即便晋升了，也会因为他准备不足，坐在这把烫屁股的椅子上，也只能是一个空壳，这对他的成长会极为不利。
3．不利于这名员工的工作取得成效
如果一名员工在工作时，总是处于一种“打一枪换一个地方”的状态，他还没有真正熟悉岗位要求，就获得了升迁。那么由此产生的后果是，他对一个岗位的工作，不会有什么长远的打算。这样他的事业心和责任心怎能不受影响？肯定会产生功利投机主义的心态，为了晋升而工作，而不是为了工作而努力。
4．使员工的权力欲过度膨胀
如果你让他的升职速度过快，有些人就会产生有心当官、无心干事的心态，这山看着那山高，他在一个台阶上还没站稳，就想给自己挪挪窝了，甚至会不择手段，只为升职。要避免这种情况，你就要严格地控制员工的超前晋升。
晋升就像一把爬不完的梯子，你需要让员工明白，一些位置是不可以很快获得的，必须通过长久的努力，慢慢地达到目标。在晋升的过程中，总会有人掉下来，但大多数人还是一直在向上爬。这是一种具有无穷吸引力的激励措施，会让员工在不断满足的过程中，又面临着无穷的挑战。
因此，提拔人才不要太快，你最好设置一个过渡阶段，把握提拔人才的尺度，不可由一个极端走向另外一个极端。也就是说，你不能老是将一名能干的员工摁在下面，不给他一点甜头，也不能在他有一点出色表现的时候，就立刻给予奖赏或者给他太高的待遇。在一支团队内，你要让他明白，虽然他很有才能，但任何晋升都必须等待适当的时机。为了不让他感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了则不利于他的成长。
合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期效益。
你的成员往往需要在多次博弈中才能胜出。所以，聪明的团队领导者都需要深谙此道，把晋升进化为一种长期和不确定的**，避免晋升太快出现不可控制的意外问题。
比如下面这个故事就能说明一切：
曾经有一位老板，他很欣赏一位职员。那是因为这位职员无论是工作能力还是工作态度都没得说。经过一番试用，老板决定立即提拔她做主管。在该公司，这是老板提拔一个人最快、用时最短的一次。于是有人就判断说，恐怕这位主管做不长。因为这里有几个人是很妒才的，而且后台又硬。尤其是女性，但凡有本事的都在这里待不长。
果不其然，上任后，女主管很快显示出了她的能力，以前处理不了的事情她都能处理好。尤其是在工作质量方面，公司里没有人能超过她。老板娘的弟媳外出跟单总出一些废品，她一出马质量马上上来，生产一下子顺畅起来。
本来是件好事，但没想到无意中就这样把人得罪了。于是工作当中给她设置障碍的人增多了，在老板面前说她坏话的也多了，老板娘出面挑剔的次数也多起来了……面对这种情况，老板不得不找一个机会，把她下放到基层，目的有以下几个：一是让她进一步熟悉产品；二是抵消一下别人的嫉妒；三是磨炼一下女主管的抗挫折能力。女主管接受了，但这同时也给了她曾得罪过的那些人报复的大好机会。终于，女主管不堪此考验，先是采取了请长假的方式，然后就找老板谈离职的事。
老板看到女主管态度坚决，也就只好同意了。
晋升过快，不但对一名员工的自我发展意识是一种极端的促进，也激发了他的权力欲望，而且从客观环境上来说，也容易引发周边同事和各种关系的嫉妒。这个故事中的女主管，遇到的就是这样的情况。所以，过快的晋升，反而在最后害了她。
如何才能建立一种良好的晋升机制呢？
关键就在于，你要让员工看到无尽的晋升空间和体现自身价值的机会，让他对工作永远充满**与动力。如果你能在团队的内部为员工创造更大的施展拳脚的空间，使他有所挑战、有所期待，同时控制晋升的速度，一步步给予，而不是一步到位，那么，员工会清晰地看到自己未来的发展空间，他也会在工作上更加努力。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理的决策，表现出了一名伯乐的非凡才能。山下俊彦当初只是一个普通的雇员，他被提升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。
他是如何被创始人松下幸之助慧眼识中的呢？
这得益于山下俊彦的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是难得的杰出人才，在整个公司也是最优秀的将才。于是，松下幸之助遂决定破格起用山下俊彦。
当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有资格很老的董事，直接晋升为总经理。山下俊彦当了总经理后，也颇有松下幸之助之风。他重视有才干的年轻人，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是公司的经营管理领导层，在短短几年之内得到了空前加强。
在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的守势经营很快变为积极进攻的态势。到了1983年，松下公司的利润总额已达到18911亿日元，比他刚上任时的1977年的利润额9788亿日元几乎增加了整整一倍。
通过上面这个案例，我们也应该意识到，对手下的升迁不要太快，哪怕他的能力再出众，但我们也不能让一名能干的下属等得太久。特别是当你发现一名手下的能力的确超群，机不可失失时不再来时，在合适的时机就应该马上出手，避免出现“该用的人没用，该留的人没留”的遗憾。
CHAPTERSEVEN