Part7 德鲁克说要以事业的心态对待工作（第1页）
Part7 德鲁克说要以事业的心态对待工作
老板总是奖赏那些最优秀的人才，同时剔除那些效率低下的员工。最高的薪水、最高的奖赏，都是给那些卓越的员工。要么卓越，要么出局，是一切商业成功的普遍法则。若不想出局，就要全力以赴地投入工作，做到卓越。
未予先求得，往往会使人效率低下
【德鲁克语录】
很多管理者更在意自己没有得到“应有”的职权，结果是他们使自己的工作没有效率。
【活学活用】
德鲁克认为，如果一个管理者只强调自己的权力，那么不管他对自己的头衔与职位多么地沾沾自得，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献，那么不管他的职位多么低，他实际上就是高层管理人员。这是因为他能对整个机构的经营业绩负责，他所做的工作符合“最高管理层”的实际含义。
事实上机会往往青睐那些勇于付出的人。一个年轻员工在很短时间内便晋升为公司的管理人员。有人问他成功的秘诀是什么，他这样回答道：“我在试用期的时候就注意到，每天下班后其他人都回家了，而老板却常常留在办公室里工作到很晚。我希望自己能有更多的时间学习一些东西，于是下班后也留在办公室里，处理一些业务方面的工作，同时给老板提供一些帮助。”
“没有人要求我留下来，而且我的行为还遭到一些同事的非议，但我还是坚持这样做了，因为我认为我是对的……我和老板配合得很默契，他也逐渐形成了招呼我帮忙的习惯……”就这样，这个年轻员工学到了很多新技能，并赢得了老板的信任和赏识，进而获得了加薪升职的机会。
如果你能勇于付出且乐于付出，如果你能用“要做就做最好”的态度完成老板交给你的每一项工作，老板自然会信任你、赏识你，并将更重要的工作交给你去完成。而你也将因此掌握更多的经验，拥有更强的个人能力，并且你将比别人拥有更多的晋升机会。
田迈是一家大型滑雪娱乐公司的普通修理工。他所任职的滑雪娱乐公司是全国首家引进人工造雪机在坡地上造雪的大型公司。
一天深夜，田迈照例出去巡视，突然看见有一台造雪机喷出的不是雪而是水。凭着工作经验，田迈知道这种现象是由于造雪机的水量控制开关和水泵水压开关不协调而导致的。他急忙跑到水泵坑边，用手电筒一照，发现坑里的水已经快漫到了动力电源的开关口，若不赶快采取措施，将会发生动力电缆短路的问题。这种情况一旦发生，将会给公司带来严重损失，甚至可能危及到许多人的性命。
一想到这里，田迈不顾个人安危，毅然跳入水泵坑中，控制住了水泵阀门，防止了水的漫延。随后他又绞尽脑汁，把坑里的水排尽，重新启动造雪机开始造雪。当同事们闻讯赶过来帮忙时，田迈已经把问题处理妥当。但由于长时间在冷水中工作，他已经冻得走不动路了。闻讯赶来的老总派人连夜把田迈送入医院，才使他转危为安。出院的田迈一星期之后就被老总升为总经理助理。
贡献永远与收获成正比。也许投入无法立刻得到回报，但回报可能会在不经意间出现。强调贡献就会使效率不断提高。如果只会抱怨，不良情绪自然会影响工作效率，导致难以成就职场的辉煌。
对贡献越重视越容易提升成效
【德鲁克语录】
对贡献的重视程度是提升成效的关键。
【活学活用】
德鲁克认为，重视贡献便能使管理者把注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。无论是管理者还是普通员工，苦劳固然使人感动，但只有那些作出实际业绩，能够为企业创造实实在在业绩的人才能够赢得公司的青睐，才能够获得更好的发展。
联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”这是写在《联想文化手册》中的核心理念之一。在这个手册中，明确记录道：这个理念是联想公司成立半年之后开始格外强调的。联想为什么会着重强调这一理念呢，原来这一理念的提出源自联想的创始人柳传志早年创建联想的一段经历。
在一次电视节目中，柳传志声色沉重地告诉大家：联想刚刚成立时，只有几十万元，却由于轻信他人，被骗走了一大半。而且，骗他们的人，还不是一般人，而是某个部门的干部。这一来，公司元气大伤，甚至逼得某些员工要去卖蔬菜来挽回损失。
毫无疑问，刚刚创业时候的联想，大家都有对事业拼命的干劲和热情，但是，光有干劲和热情，并不能保证财富的增加与事业的成功。不仅如此，商场如战场，光有善良、热情、好心等品质，如果缺乏智慧和方法，完全可能给企业造成巨大的损失！
当时就那么一点点的资金，如果没有用好，公司就有可能夭折、破产！这时，只是强调繁忙、勤奋、卖命、辛苦等，已经没有太多的意义。经过了这一教训，联想后来做事不仅越来越冷静、踏实，而且特别重视策略、方法。联想自从成立以后，到如今已经20年。这20年，它已经从只有几个下海的知识分子的公司，变为了一家享誉海内外的高科技公司。它之所以有后来这样大的发展，毫无疑问与这个核心理念密切相关。
业绩是衡量人才的唯一标准。一位曾在外企供职多年的人力资源总监颇有感触地说：“所有企业的管理者和老板，只认一样东西，就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢？最根本的就要看我所做的事情，能在市场上产生多大的业绩。”现在就是一个以业绩论英雄的时代。
不管你的能力如何，不管你的工作是否努力，你想在公司里成长、发展、实现自己的目标，你都需要有业绩来保证你实现你的梦想。只要你能创造业绩，不管在什么公司你都能得到老板的器重，得到晋升的机会。因为你创造的业绩是公司发展的决定性条件。管理者不仅要以业绩为导向考核下属，更要强化自己的绩效。不问绩效的“老黄牛”时代已经过去了，企业更需要能插上效益翅膀的“老黄牛”。
管理者应该询问别人；你需要我为你做什么
【德鲁克语录】
卓有成效的管理者会询问同事及下属：你需要我给予哪些支持才能提升你对组织的贡献？
【活学活用】
德鲁克说，卓有成效的管理者总想了解别人需要什么。除了积极地理解上级的意图之外，他们还会千方百计地促进下属取得成绩。为下属服务，这是他们信奉的一条重要工作原则。
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。
沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为企业管理者只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，企业管理者与员工只有互相吸引才能产生更大的能量。
但是，很多企业看不到这一点。不少企业管理者总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？作为领导，他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。
这类企业的管理者应该向沃尔玛公司认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度或者理念之前，首先会征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司让员工参与政策的制定，会轻易赢得员工的认可。
沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
在沃尔玛领导者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们信奉的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无须称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛领导者制定这样制度的目的就是使公司和员工就像盟友一样竭诚合作。
为员工提供服务，把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望的关系。这种有效的方式，能实现“双赢”。把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作，这样不仅员工能迅速成长，为企业带来的效益也是巨大的。对于管理者而言，要想成为下属的合作伙伴，就要主动接触下属，就要常问下属需要自己提供哪些帮助，而不是高高在上地充当指挥官。
重视贡献是管理者突破自我限制的重要方法