Part13 德鲁克说关注成本的企业才能成长（第1页）
Part13 德鲁克说关注成本的企业才能成长
企业在经营过程中要根据市场需求，以企业效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的核心竞争力。
我们要注意成果和成本存在反比关系
【德鲁克语录】
10％的有效行为生产出90％的成果，而其余90％的无效行为制造了90％的成本。也就是说，成果和成本之间存在着反比关系。
【活学活用】
德鲁克说，为了取得成果，必须根据机会而非问题配置资源。尽管管理者不可能对所有的问题都掉以轻心，但它们总是能够被减少到最低限度。与问题相比，“机会最大化”却意味着资源的高效使用。与之相关的问题并非是如何将事情办好，而是找到正确的事情去做，并将资源和努力集中于此。
京瓷公司曾向松下电子供应U性绝缘体，但松下公司每年都提出降价要求，有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格，令京瓷公司的总经理稻盛和夫大为震惊。经过多方面的考察后，他决心尽一切可能降低成本。于是，京瓷公司确立了一套被称作“变形虫管理”的方式。
变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的，这使得京瓷不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。京瓷共有员工1．3万人，分成1000个变形虫小组，每人都从属于自己的“变形虫”小组。
每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京瓷独有的概念——单位时间的附加价值。从作业中的前一个小组买入材料，扣除其中所耗费用，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。这样，公司按月公布各小组单位时间内的附加价值，各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等，所有数字都一目了然。
员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。大家都在制订每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。通过这种“变形虫”管理模式，可以直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。
这一管理体制使京瓷总成本和单位成本大大降低，市场竞争力大增，从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。企业在经营过程中要根据市场需求，以企业效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的核心竞争力。
重要的不是成本控制而是资源和成果的比率
【德鲁克语录】
成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而产生的。所以，重要的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比率。
【活学活用】
德鲁克说，完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。营销学上的聚焦战略恰好充分体现了德鲁克这一思想。聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。
在英国《星期日泰晤士报》公布的“2002年富豪排行榜”上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球首富宝座。当年出炉的全美“财富500强”排名中，沃尔玛成为全美（同时也是全球）最大的企业。沃尔玛成功的秘密何在？答案就是“聚焦战略”和“不作任何的浪费”。
沃尔玛独特的聚焦战略在它建立之初就已经完全展现了。他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战性的乡村市场。这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视，但那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现让小镇的居民蜂拥而至，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。
他们所聚焦的这一原本在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施的“农村包围城市”经典战略的前提。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，悄无声息地占领了全国的零售市场。
与聚焦战略相比，沃尔玛在“不作任何的浪费”原则上近乎苛刻。沃尔玛从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方。另外，工作站还是召开部门会议和进行员工培训的地方。
德鲁克说，为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。沃尔玛的苛刻不是针对成本的苛刻，而是绝对要杜绝浪费。将资源集中于成果，是最有效的控制，也是许多成功企业获得非凡成就的法宝。
不要把收入浪费在毫无成效的成本上
【德鲁克语录】
收入当然可以成为支付成本的资金，但除非管理者源源不断地进行创收，否则成本会在不知不觉间用在毫无成效的事情上。
【活学活用】
德鲁克说，效率的真正涵义是将正在做的事情做得更好一些。这意味着管理者要集中注意于成果。这种管理思想提出的首要问题是：“怎样做才能产生出色的经济效果？”然后它又提出这样的问题：“资源应该怎样进行分配，以便产生出色的经济效果，而不是按照普通效率而产生的一般经济效果？”
美国西南航空公司是一家令人称道的航空公司，在美国航空行业中，它鲜明的特色傲视群雄，成为美国最赚钱的航空公司。
美国西南航空公司有一句名言，那就是飞机只有在天上才能赚钱。为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加一个小时的飞行时间。30多年来，美国西南航空公司使用各种办法让他们的飞机尽可能地在天上长时间飞行。
在美国西南航空公司的飞机上，从来都没有头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，在他们的意识中，飞机就是公共汽车，鼓励乘客先到先坐，这使得西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，美国西南航空公司的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。