Part3 德鲁克说企业成功靠的是团队（第1页）

Part3　德鲁克说企业成功靠的是团队

作为一个企业，如果员工各有打算，各自努力方向不一致的话，就会缺少合作的基础、影响企业发展，只有全体员工同心同德，齐心协力才能带来最大效益。

每个人心中都有一扇虚掩的荣誉之门

【德鲁克语录】

管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。

【活学活用】

德鲁克认为，很多企业领导都会犯一个大错误，即把金钱当成激励员工的唯一办法。他们把金钱加股息当成了万能的激励方法，但金钱并不能起到持久激励的作用。在现代知识型员工越来越多的情况下，员工们更多的是追求成就感，希望被组织赋予有挑战性的工作，同时得到组织的认可和尊重。

一家研究机构的问卷调查表明，在所有激励方式中，高薪激励只排在第六位。德鲁克观察到，倚靠不支薪员工运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，以强化培训奠定专业技能，并引导员工自定工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，十分值得企业学习效法。他认为，善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非营利组织，已经成为今日美国的管理导师。

况且，如果仅用金钱激励的办法也很难把握好尺度，激励不足还可能产生很多不良的影响。靠“发红包”、“加工资”、“给补贴”等方法即使能提高产品的数量和质量，却激发不出下属对企业的忠诚，也起不到促进整个团队以优秀员工为标杆的作用，更不会形成和谐融洽的集体氛围。

因为，物质奖励只能让人满足一时，而且随着人欲望的增加，物质奖励的刺激作用会越来越小。而精神奖励则能在心理上形成荣誉感和自豪感，而且这种感觉持续作用很长，甚至在任何时候想起来都能令人心潮澎湃。因此，善于运用精神激励，就能以小成本博得员工死心塌地的拥护和跟随，创造出丰厚的利润。

李总经营企业十几年，员工从十几个人发展到几百人，销量和利润也在不断攀升。然而有一件事却在一直困扰着他，那就是每年年底发出的红包。随着公司业绩的成长，大家的年终红包也就一年比一年丰厚。但李总觉得大家好像越来越不容易满足了，虽然红包发得一年比一年多，可是私下里的抱怨却越来越多。红包不再发挥激励作用，好像成了矛盾的焦点。

有位心理学家告诉李总，最重要的是要让他们在心理上感受到一种荣誉。于是，李总一方面为他们进行宣传造势，又是安排杂志、电视等媒体采访，又是联系出书。同时，为了满足他们的荣誉感，特意安排了许多虚位，例如业务副经理、业务总监、业务副总等，每人一间独立的办公室。如此一来，这些人铆足了劲，作出了惊人的业绩。

精神激励是对员工工作的一种激励形式，比起金钱激励，精神激励更能满足员工高层次的需求，可以使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。精神激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更充足的发挥。

每个人心中都有一扇虚掩的“荣誉之门”，都渴望被“肯定之手”推开。这是人心理层面上渴望得到尊重和肯定的人性作用使然。优秀的管理者应该是解读人性的高手，这样才能看透员工心灵深处的需求，灵活地运用物质和精神激励法，起到以小搏大、四两拨千斤之效，把员工的心牢牢地抓在手中，让团队紧跟着自己的步伐前进。

授权不等于放任，监控是必要的

【德鲁克语录】

授权不等于放任，必要时要能够时时监控。

【活学活用】

德鲁克认为，企业管理者的授权，将权力下放给员工，并不意味着自己完全做个“撒手掌柜”，可以对下放的事不管不问。授权要像放风筝一般，既给予员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权；同时又能用“线”牵住他，不至于偏离太多，最终的控制权仍在领导的把握中。

很多人都知道“八佰伴”这个名字，作为著名的日本连锁企业它曾经盛极一时，光在中国就拥有很多家分店。就在它最辉煌的时期，“八佰伴”的创始人和田一夫把公司的日常事务全都授权给自己的弟弟处理，而自己却天天窝在家里看报告或公文。他弟弟送来的财务报告每次都做得很好。但事实上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。当他发现时，公司早已到了分崩离析的边缘。随着八佰伴集团的倒闭，和田一夫从拥有四百家跨国百货店和超市的集团总裁，变成一位穷光蛋。

海生公司隶属于一家民营集团公司。由于集团公司业务经营规模的扩大，从2002年开始，集团公司老板决定把海生公司交给新聘请过来的总经理和他的经营管理层全权负责。授权过后，公司老板很少过问企业的日常经营事务。但是，集团公司老板既没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，也没有要求企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，只是非正式承诺，假如企业盈利了将给企业的经营管理层一些奖励，但是具体的奖励金额和奖励办法并没有确定下来。

这是一种典型的“撒手授权”。这种授权必然引发企业运营混乱。企业由于没有制定完善的规章制度，企业总经理全权负责采购、生产、销售、财务。经过两年的经营，到2004年年底，集团公司老板发现，由于没有具体的监督监控制度，海生企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现次品率过高、物料误用、员工生产纪律松散等现象，甚至在采购中出现一些业务员私拿回扣、加工费不入账、接受外企业委托等问题。

同时，因为财务混乱，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利这个问题也纠缠不清，老板认为这两年公司投入了几千万元，但是没有得到回报，所以以为企业经营管理不善，不能给予奖励。而企业经营管理层则认为老板失信于自己，因为这两年企业已经减亏增盈了。他们认为老板应该履行当初的承诺，兑现奖励。双方一度为奖金问题暗中较劲。

面对企业管理中存在的诸多问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己来负责企业的经营管理。这样一来，企业原有的经营管理层认为自己的努力付之东流，没有回报，工作**受挫，工作情绪陷入低谷。另外，他们觉得老板收回经营权，是对自己的不信任和不尊重，内心顿生负面情绪。有的人甚至利用自己培养的亲信，在员工中有意散布一些对企业不利的消息，使得企业有如一盘散沙，经营陷入困境。

从这个例子中，管理者应该懂得，真正的授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。不论是领导者还是员工，决不能把控制看做是消极行为，而是应该正确认清它的积极意义。控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工一直向着有利于整体目标实现的方向发展。

个人的价值观与企业的价值观必须兼容

【德鲁克语录】

想要在企业内取得成就，个人的价值观必须与企业的价值观能够兼容。

【活学活用】

德鲁克认为，相互兼容的价值观是企业获得高效执行力的认知基础。世界大多数成功的企业，除了物质技术设备优越之外，更重要的是在员工个人价值观与企业价值观兼容上的成功——共同的价值观能够促进组织全体成员在对企业、战略、任务和执行的认识上趋于一致，从而提升企业的战斗力。

在日本市场上站稳脚跟之后，京瓷总裁稻盛和夫希望公司走向海外世界，首先开辟美国市场。1962年，稻盛独自一人飞往美国，由于语言不通，也没有志同道合的代理人，结果无功而返。

1963年，原在松下工业任贸易部长的上西阿沙进入京瓷公司。上西阿沙出生在加拿大，他在松下时充分利用自己的语言优势，一直从事海外贸易工作。上西阿沙比稻盛年长12岁，对外贸易经验极其丰富，正是京瓷急需的人才。

上西阿沙刚加入时，稻盛如获至宝，每天一到傍晚，稻盛就跟上西阿沙促膝长谈，竭力想使他的思想与公司一致。而上西阿沙自恃是精通贸易的专家，心高气傲，无法马上接受稻盛的想法和领导。

稻盛希望上西马上开辟海外市场，而上西阿沙认为想开展对外贸易，做市场调查的时间就得有一年左右。稻盛却绝不允许这样按部就班的慢吞吞的做法。稻盛的过度执著和上西阿沙的循序渐进产生了矛盾，二者在许多业务问题上各不相让，经常闹得不欢而散。