Part5 德鲁克说沟通是一门艺术（第4页）

看着士兵们惭愧地低下头，拿破仑猛然回头命令道：“参谋长阁下，请你在这两个军团的旗子上写下一句不吉利的话：他们不再属于法兰西军了。”这下，全场一片哗然。把祖国的利益和自己的荣誉看得高于一切的士兵们，自然明白这句话的分量。他们羞愧难当，甚至有人下跪号哭道：“统帅，给我们一次机会吧！我们要立功赎罪，我们要雪耻啊！”

拿破仑见状，相信他的军队能以自己的英勇行为洗刷“污点”，他非常高兴，当众振臂高呼：“对！早该这样了。这才是好士兵，才像拿破仑手下的勇士；这才是战无不胜的英雄！”从此以后，面对反法同盟的疯狂进攻，恶战一场接着一场，但是，这两个军团异常骁勇，多次重创敌军，立下赫赫功勋。

拿破仑三言两语就让两个军团的士兵重新树起了斗志，这就是影响力作用，他的言语影响了两个军队的士兵，让他们从委靡不振到斗志高昂，甚至激发出了英勇杀敌的斗志。说服力强的人就可以改变他人的看法进而改变他人的行动，所以说服能力的大小直接关系到这个人的影响力，而这种影响力与权力是无关的。

在沟通中，欲使彼此之间相互了解，必须努力的借着诉说和倾听来认识对方、了解对方，并接受对方的想法，同时也要让对方来了解自己，从这一点来说，影响是相互的。有了这种说和听的努力之后，管理者的个人影响力将会得到增强。因此，管理者要想获得高品质的沟通，就要善于以出众的说服力来提升影响力，从而使合作是在沟通之下进行的，而不是仰仗命令以强权的方式推动。

正直是管理者缔结人际关系的基石

【德鲁克语录】

组织的建立不是依靠力量，而是依靠信任。

【活学活用】

荷兰的行政管理专家皮尔特·布鲁恩说，权威不是老板高于下属的权力，而是老板影响下属承认和接受那种权力的能力。言外之意，管理者必须获得下属的信任，否则将不能有效领导下属。

而产生信任的基础是管理者必须足够正直。德鲁克说：如果管理者缺乏正直的性格，那么无论他是多么有能力，都不会获得下属的尊重。正直原则要求管理者对下属要坚持一视同仁，不能厚此薄彼。

小沃森认为，一个企业的首脑几乎肩负着像一个政府首脑那样的责任，一名企业首脑可能犯的最严重的错误之一是对主管和员工应用双重标准。当小沃森最初对IBM实行分散经营时，他一相情愿地假定IBM的所有经济部门都会自动执行同样严格的行为标准。经过几年的观察后，小沃森才意识到，一个总裁必须现场检查他的部下作出的决定。

有一次，在IBM公司的下面一个工厂，一些主管搞起了涉及美国储蓄公债的连锁信游戏。游戏内容是这样的：一个经理写信给其他另外五个经理，而这另外五个人中的每一个又继续给另外五个人写信，其中收到信的每个人都应该给寄信的那个人寄一笔钱，同时给更多的另外五个人写信，依此类推，不断循环。这个游戏的范围很快就越出了经理圈子，扩展到了员工之间。

最终的结果就是员工对加入这个游戏感到了很大的压力，无力向经理们支付那笔钱。但员工们不得不参加连锁活动，让主管们从中捞到好处。小沃森收到该工厂员工们写来的有关这种活动的投诉信后，把它交给了那个分部的责任人。小沃森以为分部责任人会慷慨激昂地说：“我们必须开除几个为首的家伙，这件事包在我身上了！”哪知，他只是轻描淡写地说：“这是错误的！”

结果是，小沃森无法说服这个分部负责人将任何一个主管开除。小沃森对其保护部下的做法表示钦佩，鉴于此，小沃森没有深究这件事，却将此事牢记在心头。几年以后，还是在那个部门，其中一个主管开除了一个低级员工，因为他偷了一些设计图纸，卖给了另一家公司。应该说开除他是没有错误的，只是这个主管的工作方法有些粗暴。

这个员工在他一生中有一件令他感到自豪的事情——他加入了美国陆军后备役部队，并在那里拥有少校军衔。该主管没有到这个员工的家里告诉他：“你偷了图纸．公司将你解雇了！”而是在他去兵营的一个星期后宣布了对他的惩罚。不知什么原因，军事当局也知晓了此事，于是那个员工在军队的职务也被解除。

这种耻辱使他气急败坏，在随后的几年里，他竭尽全力用尽一切办法与小沃森作对，把一腔怨愤倾泻到小沃森身上。他把画着小汤姆·沃森坐牢的图片寄给他所在选区的参议员和众议员以及最高法院的每一个法官。他死死咬住那次连锁信的事不放，因为他掌握资料，知道小沃森宽恕了直接责任者。许久以后，这个被解雇的员工才放弃此事。

这一事件的确使小沃森“吃一堑，长一智”。他明白了，维护正直原则对他和他的公司有多么重要。后来，只要管理人员违反正直准则，小沃森就毫无商量余地地将他开除。事实上，由于小沃森的雷厉风行和毫不留情，公司的日子反而更好过了，组织管理得到了加强，企业运行有条不紊。

某种程度而言，正直决定企业的发展方向，保证企业实现良性运转。正直是一种必须坚守的立场，是一种价值观。对于管理者而言，你越可靠，别人就对你越有信心；你越不可靠，人们对你越没信心，你就会越快地丧失影响别人的权力。正直是事业成功最必要的特质。有了正直，才会赢得追随。

管理者的人际关系往往能够创造生产力

【德鲁克语录】

管理者的人际关系能够创造生产力，这是对良好人际关系的唯一定义。

【活学活用】

德鲁克认为，好听的言辞、友好的感情并没有什么实际的意义，它们往往还会掩盖不友好的态度。衡量人际关系价值的重要指标是是否让工作变得更有成效。卓有成效的管理者总是会保持良好的人际关系。丰富的人脉资源可以让管理者比别人快速地获取有用的信息，进而转换成业务成交的机会。

柴田和子出生于日本东京，从东京“新宿高中”毕业后，进入“三洋商会株式会社”就职。后因结婚辞职回家做了4年家庭主妇。1970年，31岁的柴田和子进入日本著名保险公司——“第一生命株式会社”新宿分社，开始其充满传奇色彩的保险行销生涯，创造了一个又一个辉煌的保险行销业绩。

1988年，她创造了世界寿险销售第一的业绩，并因此而荣登吉尼斯世界纪录，此后逐年刷新纪录，至今无人打破。她的年度成绩能抵上八多多名日本同行的年度销售总和。虽然她从1995年起担任了日本保险协会会长，但业绩依然不衰，早已超过了世界上任何一个推销员。

柴田和子的成功就是人脉关系运用的成功。她是如何利用人脉资源进行销售的呢？

首先是以旧的人脉资源为起点。柴田和子高一毕业就到“三洋商会”任职，直到结婚为止，其周边人脉资源后来给了她极大的帮助。最初的人脉资源完全是以“三洋商会”为基础，然后通过他们的介绍以及转介绍而来的。另外一个穿针引线的则是她的母校“新宿高中”。“新宿高中”是一所著名的重点高中，它培养了一大批优秀人才、社会中坚，其毕业生大多数都在社会上占有一定的地位，这些人也成为柴田和子极重要的人脉资源。

其次是要将主要精力投入到最有效的人力资源上。柴田和子之所以从老板下手，是因为那是最有效率的做法。由于老板是握有决定权的关键人物，只要使那个人说“Yes”，剩下的就只是事务性工作了。每个老板的背后都是一张庞大的人脉关系网，她总是通过一个老板认识更多的老板。

每个人的人际关系网络都是不同的，不同目标、不同的理想需要不同的人际关系网络去支持，人际关系网络没有最好的，只有最适合的。我们很难说谁是贵人，但任何人的发展都离不开贵人。

钢铁大王卡耐基颇有悟性，对人际关系尤加注意，17岁时他幸运地遇上了当时宾夕法尼亚州铁路公司西部管区的主管，也是卡耐基后来多年商业伙伴的斯考特，从而被聘为电报员。

斯考特年长卡耐基13岁，二十几岁时就当上宾铁公司西部管区的主管，也算是少年得志，不过斯考特一生最大的成绩就是发现卡耐基是个可造之材并加以提携。凭此一项，足以令斯考特在工商企业史上留下浓重的一笔。卡耐基早期的商业活动大多都是与斯考特合作进行的，二者间亦师亦友的关系维持了20年之久。

凭借在股票市场以及早期的一些实业投资中掘到的第一桶金，卡耐基辞去在宾州铁路的工作，买下一家炼铁厂，专心从事他认为有着良好发展前景的炼铁业。由炼铁起步而涉足采矿业、运输业，以及铁板、铁钉加工等关联产业，最后进军制钢业。不到30年的时间，卡耐基一步步构筑起了钢铁王国。显然，在这些辉煌成绩的背后，如果没有当初斯考特先生的提携，卡内基的成功不会来得这么快。

从卡耐基的经历就可以看出，成功不全是来自主观上的不懈的努力，更需要他人的帮助。如何才能遇到我们的贵人？这就需要在日常的工作和生活中，时刻维护和积累人脉资源。