第2章 如何处理污水（第3页）

领导者应当具备宽广的胸怀，公私分明，而不应斤斤计较，睚眦必报。尤其是在纳才过程中，必须抛弃一切个人恩怨，出于真心，以自己的诚心去感动人才，否则，就会适得其反。任何领导者，如果仅仅出于利用的心理去纳才，也许在短期内他的目标可以达到，但这绝不利于一个组织的长期发展。

在纳才过程中，许多时候可能遇到如此尴尬的局面：自己看中了某人，但此人却因为某个不是理由的理由婉拒了自己。此时的领导者，可以有很多种反应：有的主动放弃；有的大发雷霆；还有的会继续努力，以情动人。相较之下，第一种人缺乏自信，且略显骄躁；第二种则缺乏修养，不具备成大事的风度和气魄；只有最后一种人沉着冷静，有耐心、恒心，且求贤若渴，心胸广大，真正具有领导者的风范。领导者在纳才时应时刻告诫自己，自己要招的是真正的人才，对方的能力甚至超过自己，只是没有遇到伯乐而已，自己没有理由以领导者的姿态对待他，而对方也有拒绝自己的权力。一旦对方拒绝了自己，并非就完全失去了希望。此时，只要你以朋友的姿态和他们谈谈，并以情动人，也许就能够感动他们，使他们愿意加入你的组织。

3。给职位戴上“金环”

人人都知道，凤凰喜栖身于梧桐树上，于是有人想捕凤凰时，就从自己这方面着手，植了大片梧桐树，结果引得凤凰来此。领导者们也不妨效法一下，从企业本身下手，提高自身素质，从而引得“金凤凰”来栖身。

提高待遇是在人才招纳过程中最常见、最普遍的方法。应该说，这个问题也很普遍，但却能难倒一大批领导者们。许多领导者在招聘人才时，往往打着“物美价廉”的如意算盘，结果将选择权交到了别人手中，还让自己的竞争对手占尽了先机。何不自己先提高待遇，牢牢把握主动权呢？当今人们的思想观念转变了，许多人在选择工作时都把待遇放在了第一位，公司提高待遇无疑对人才最具有吸引力。成功企业的领导者对人才的待遇问题上往往都显得很大方，不是他们愿意，而是他们清楚地知道这样做的重要性。谁在人才竞争上取得优势，谁就最有希望最后获胜。人才的发展同企业的发展一样要求一个良好的环境，一家公司或企业在混乱不堪、人心思变的环境中不会取得很大发展。

4。昨天昭示未来

领导者在纳才过程中也需要推销自己，把自己和组织的美好未来、目前良好的运作状况以及自己对社会的贡献一览无遗地展示在人们面前，以吸引人才的注意。看似简单的事情要做成功却不容易。也许很多领导会对此不屑一顾，认为成绩和质量是最好的语言，当然这是无可置疑的，但仅仅靠此是无法达到宣传的目的。成绩只能代表过去，人才对你的未来一无所知，对你的形象不了解，不敢轻举妄动，还得利用一些其它手段辅助以更好地吸引人才。

选择适合的好酒

西尔斯公司曾号称美国最大的零售商店，但在90年代初却出现了经营危机。1992年，董事长布伦南慧眼识英雄，排除了其他几位有大公司经营经验的人选，在一片反对声中，毅然任命马内斯为公司总裁，委以全权。事实证明，用一年的时间，马内斯就使公司扭亏为盈，头9个月就盈利4亿美元，公司股票连连升值。

择才虽是一个不易分辨的过程，布伦南敢于在一片反对声坚持己见，是因为他相信自己的判断力，并遵循了一定的原则。“唯才是举”是择才的一贯思想，但其中诸多领导更倾心于德才兼备。此外，领导择才还应灵活地遵守规则，规则是死的而人是活的，不然为陈规旧习所束缚，选不到多少人才。世上“人无完人”，一味地求全责备，只能是因噎废食，最终也选择不了合适的人才。领导者识才还应注意一下主观方面的因素，这些因素即是爱才之心、识才之眼和择才之胆。只有有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。领导有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。领导择才应忌武大郎开店，只选择比自己矮小的人才。领导者通过识才知道了一个人是人才，那这人是什么样的人才？又该用到何处？这或许不是光靠识才就能做到的。要更深层次地了解人才，领导者就必须在择才时独具慧眼。另外领导者还应有择才之胆。有时选择自己满意的人才而加以任用，往往会遭到外界的反对。能不为外界压力所动摇，坚持自己的选择，领导者必须要有一定的胆量和魄力。领导者具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。

1。尽量用德才兼备的人才。领导就可以轻松很多，下属之间的关系在这批人的推动下也可以良好地运转。领导者用人就得用有才之人。用有才无德之人，组织内部极易发生摩擦，而用德才兼备之人，内部关系就和谐多了。领导选择贤德之人加以任用，就外部效应而言可以树立良好的形象。一方面大量的贤德之人慕名前来，另一方面为公司带来了信誉并为群众所接受。领导者择才而任，还应注意把贤德兼备的人才用到关键的位置上，一方面省去自己管人用人，另一方面有这些人居在重要位置则不必担心“祸起萧墙”。

2。各种类型的酒都要有。“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”这段话形象地说明了要招纳任用各处的人才而对一些细小的东西不以计较。择才任才要“兼收并蓄”，即在大的方向的前提下，把人才小的不足方面暂且搁置在一边而“求同存异”。兼容并蓄，实质就是取其所长而容其所短。择才是为用人做准备，用人最讲究要“用人如器”。其实每个人都是人才，能否起到应有的作用，关键是要看领导怎么择才而用了。领导者要用好人就必须具有兼收并蓄的思想，既要选择素质高能力强的人才，也要选择在某方面有专长的人才。

3。择才无定式。为人办事最忌按定式而没有变通，择人也是一样。领导者选人既不能拘泥于前人所定的规则，也不能被世俗的种种风气所束缚，同时领导者还应时时接收新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择人才。总的来说，就是要不从资历和声望等现实的条条框框来考虑。其实要选择一个人才，途径是多方面的，完全地按照一种模式只会是作茧自缚。资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但万事不能绝对化，最多只能把它们作为参照的一个重要方面。在此之外，领导者还要多注意，经常地从其它方面来考察一下人才。这样领导者就不会凭空地感慨人才太少了。

4。不要太苛求。人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道，“人非圣贤，孰能无过”，若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，就会不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人致察则无徒。”过分地强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使领导很难划清是非，有时只见外表而看不到本质，从而导致人才的流失。

好酒的标准也很重要

好酒也必须有一定的标准来衡量。因此，在找到好酒的过程中，领导者还应当清楚地认识到能力、人格等方面的因素。在某些时候比专业知识和学历更为重要，因此要想找到理想的人才还需要灵活把握选人的标准。

1．以适用为原则

早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。

20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。

索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于启用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，源泉正是——索尼人。

2．能力比知识更重要

必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。

汽车大王亨利福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”

福特是在企业经营上，屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”

而技术越好的人，越有这种消极的个性。因此令福特大伤脑筋。

福特实在说出了一种真理。

在日本，常听人说“白领阶级是弱者”这句话。其实想想，所谓“白领阶级是弱者”这句话是可笑的。学历十分良好，且有丰富知识的人，不可能是弱者。实际上如果没有一定的知识水准的话，办不了的事着实很多。但为什么那么多人说知识阶级是弱者呢？这是由于他们自陷于自己的知识格局内，而不能活用的关系。

在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下功夫，结果往往能完成相当困难的工作。

但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限，且不能自拔的现象。所以有“知识阶级是弱者”的说法。

今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈繁杂，所以年轻人具备高程度的学问知识。在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制，也不要只用头脑考虑太多，要决心去做实际的工作，然后在处理工作当中，充分运用所具备的知识，这样的话，学问和知识才会成为巨大的力量。

尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点。发挥知识的力量，而不是显示知识的弱点。

在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有强烈的个性，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也未见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。

3．人格比专业知识更重要