第二章 与下属的权力账 做一个卓然自立的领导者（第1页）

第二章与下属的权力账：做一个卓然自立的领导者

管理魅力已经成为现代领导理论与实践中的一个重要范畴，树立领导的权威形象能够使管理的影响力达到某种非凡的境界。作为领导，必须能够看透员工的内心，看清其真实意图。对于那些难缠惑众的下属，要下“狠”功夫予以批评。

1．别卷入下属派系之争的漩涡

领导就是站在各种“人际圈儿”之外，秉公执事，协调关系的那个人。如果领导的重心不稳，就会卷入一片纷繁难缠的人事中。

人际交往都有亲疏远近，每个人都愿意和志趣相投、性格相近、利益相关的人交往，这类人凑在一起就形成了“人际圈儿”。“人际圈儿”这一字眼，并非标新立异，危言耸听。任何单位、任何部门的领导者，事实上每时每刻都在面临着怎样巧妙处理与各种“人际圈儿”之间的关系问题。既然这个问题存在，我们就不应该回避它，而应该认真研究妥善处理的方法和艺术。

领导人在处理这一问题时，必须首先承认以下客观事实：

一、各种“人际圈儿”的产生，既然并非一朝一夕，那它的消失，也绝不是短期内就能办到的。

二、各种“人际圈儿”既然在复杂的环境中生存下来，就必有其存在价值。

三、每一种“人际圈儿”，都能在组织管理活动中，发挥其特有的作用。

四、每一种“人际圈儿”，都能对其他“人际圈儿”，甚至对领导者自身，产生微妙的影响和牵制作用。

五、每一种“人际圈儿”，都有若干起核心作用的代表人物。这些代表人物，有的可能抛头露面，有的也可能“谦虚”地躲在人群里。

六、各种“人际圈儿”之间，既相容，又排它；既对立，又统一；既协调合作，又分道扬镳，往往呈现出复杂的排列组合格局。

七、某一种“人际圈儿”的壮大，就意味着必有另一种或若干种“人际圈儿”的削弱，这种发展趋势达到一定程度，原有的平衡关系就会被打破，随之产生另一种新的平衡关系。

八、任何“人际圈儿”都不能永远正确，如同任何人都不会一贯正确一样。

领导者要妥善地处理好同各种“人际圈儿”之间的关系，就必须对各种“人际圈儿”存在的理由和作用做到心中有数，了如指掌。然后，根据组织管理活动的需要，区别对待，用其所长，灵活巧妙地运用每一种“人际圈儿”，让他们充分发挥自己的特殊作用。

领导人应该始终居于支配全局的有利地位，高瞻远瞩，居高临下，对各种“人际圈儿”起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。为了做到这一点，就必须遵循“不偏不倚，一视同仁”的原则，使各种“人际圈儿”都感到你没有倾向性，是他们可以信赖的领导者。

倘若领导一屁股坐在某一种“人际圈儿”的板凳上，那么他立即会招致以下一系列意想不到的恶果：

一、使自己由各种“人际圈儿”的合法领袖，沦为某种“人际圈儿”的袒护者。

二、无法再对各种“人际圈儿”发挥协调平衡作用，只能对某种“人际圈儿”发挥有限的影响作用，况且自己的所作所为，还将受到这种“人际圈儿”的强大影响和制约。

三、人为地在自己面前树立众多的对立面。

四、激化各种“人际圈儿”之间的矛盾，严重破坏整个管理机器的正常运转。

五、最终动摇自己的领导地位，导致另一位能为各种“人际圈儿”所接受的新领导者来取代自己。

由此可见，站在各种“人际圈儿”之外，不偏不倚，秉公处事，是各类领导人实行有效管理的一条重要原则。能做到这一点，就等于解决了许多难缠的人和事。

2．用事实封住牢骚者之口

下属发牢骚抱怨时，总有他们的原因，身为上司，当你受到下属的抱怨时，处理得当可以防止事态发展成更大的人际冲突，遏制难缠行为。如果你想很好地处理抱怨，最有效的办法就是让对方在事实面前自己闭嘴。

要下属不发牢骚是不可能的，通常的情况是下属发牢骚领导听不见。作为领导，若听到下属发牢骚，首先要问他们为什么会发牢骚。

一是调查清楚他发牢骚的原因，如果是因为他有能力和才干却得不到发挥，相反还受到小人的排挤，或者岗位不适当，则要给予他更合理的职务，以发挥其才能，平息他的牢骚。

譬如，莱温斯是一家大公司的一个小班长，手下管着十来号人马，虽然他每次都能把上级交代的工作完成得井井有条，但上级并不太喜欢他，甚至有点烦他，但对他又无可奈何，因为在工作上他做得很优秀。为什么会这样呢？经过调查得知，原来是每次上级部门给他这个班布置生产任务时，他总会抱怨：“我每个月就拿这么一点点薪水，凭什么要交给我这么多任务。”

后来，这事被分公司的总经理知道了，在他派人对莱温斯的工作做出详细考察后，不仅没有批评他，反而提升他为他所在部门的副经理。果然，他上任不久，就把这个原本效益不好的部门管理得有条不紊，利润也增加许多，并且他对于上级交给的任务也不再有抱怨了。

我们不妨回过头再设想一下这个故事的另一种结局。假如分公司的经理不是给莱温斯更多的责任和更高的职务，而是对他的抱怨不予理睬甚至对他开除或降级的话，则公司失去的不只是一个有才能的莱温斯，而是一大批了解他的人，因为莱温斯的抱怨是建立在自己的才华得不到重用的基础上的，抱怨只是他不满的一个信号，而并非他的缺点或本意。你只要重视了他，给他安排了合理的职务，他的抱怨自然就会销声匿迹。

第二种情况可能是，下属在性格上本来就是一个爱抱怨、爱发牢骚的人，如此，领导就应借机会教育和警示他们，使他们改正。

有些下属整天抱怨工资太低、领导看不起他，别人升迁了为什么自己就没有，而对于自己的本职工作又不能完成得很好。对于这样的下属，领导者可大声地训诫他：“你什么时候把自己的本职工作做好了再来找我。”或者，还可以采用一种更巧妙的方式：去另找一个有水平和办事能力强并且任劳任怨的人，然后把同样的任务分别交给这个人和那个发牢骚者去做。

完成之后，再把他们的结果放到一起，让大家来比较孰好孰坏，也就让那个抱怨者心中清楚，别人升迁是因为别人能力比自己强的缘故，而不是靠什么私人关系。

这儿有一个例子就说明得更加清楚。古时候，有一个生意人想买一批番薯，于是就派他的两个学徒去市场了解一下行情。学徒A去了一会儿就返回了，他一面埋怨今天天气太热，累得自己跑出一身的汗，一面向老板报告今天市场上番薯的价格，之后便骂骂咧咧地去冲凉水澡了。

学徒A冲完凉水澡坐到店面，学徒B正汗流浃背地返回到店里，他不仅向老板汇报了今天市场上番薯的价格，还把了解到的昨天和前天的番薯价格一并告诉了老板，并向老板参考说今天的价格是最低的，恐怕到明天就义会涨价反弹。老板觉得学徒B分析得有道理，于是又叫他去市场上找一个卖主来店里谈判。这时，学徒B却一指门外说：我考虑到老板你有可能要买，所以我已叫了一个卖主在外面等候了。老板到外面一看，觉得质量不错，价钱也确实比前几天低廉，于是很快地就把那个人的番薯给订了。

这个例子告诉我们什么呢？喻义很简单，就是如果你是一个领导，假设也有部下A成天发牢骚，指责领导为什么只升迁部下B而不晋升他，你就把同样的一件事交给他们两个去做，让事实来说话，让事实来堵住部下A的牢骚之口。

3．不要被投机取巧的谄媚者所蒙骗

做生意有时要投机，做人却要杜绝投机取巧。