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你是否能胜任“电梯演讲”
设想这样一个场景：
《财富》50强客户的高管们齐聚在摩天大楼的顶层，围坐在圆桌旁，在翘首期待你的智慧之言，为此，你的项目组准备到今日凌晨两点，把你们的蓝皮书归纳到一起，一切都确定准确无误后就整装待发。现在已经到了你为一个大型项目做总结提案的时候了，可是这时一位CEO大步跨入会议室，焦急而遗憾地说道：“非常抱歉，公司出现了紧急情况，我不能参加这个会了，我必须去见律师。”
接着，他转而问你：“为什么不和我一起乘电梯，在电梯里告诉我你们的新发现呢？”在电梯里的时间仅有30秒，这么短的时间，你能把你的解决方案介绍给这位CEO吗？你能把你的解决方案推销出去吗？这要求具有“电梯演讲”的技能。
所谓电梯演讲，就是“在与人共乘一部电梯的短暂时间内，你能用简洁的语言去说明白负责项目的摘要”。
电梯演讲对于客户群体为高层管理人的顾问或大规模计划负责人来说，是不可缺少的技能。这项技巧就是用20～30秒的时间，把复杂的计划摘要整合并传达。其他职业的人也可以通过这个测验测试出自己对于计划、企划或论文真正的理解程度，可以测试出你的产品或观点是否足够让人感兴趣，向他人进行说明甚至推销是否已经能打动他人采取行动。如果你没有通过电梯测试，一方面说明你的表达能力不够火候，另一方面还表明有关问题不给力，没有勾起他人采取行动的欲望。
案例
麦肯锡公司曾经为一家重要的大客户做咨询。一次偶然的机会，该项目的负责人在电梯里遇见这家公司的董事长，该董事长随口问该项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有一点思想准备，再加上在电梯里从30层到1层仅有30秒钟的时间，该项目负责人没有把结果说清楚，最终导致麦肯锡公司失去了这家大客户。这是麦肯锡公司受到的一次沉痛教训，从此以后，麦肯锡公司对员工的要求又增加了一项内容，那就是凡事要直奔主题和结果，用最短的时间把结果表达清楚。
由于电梯演讲能够保证高管们有效利用时间，因此，已被许多公司使用，例如，宝洁公司对经理们备忘录的要求是：每次篇幅不得超过一页；好莱坞的一位制片人通常会告诉剧作家他的新剧本“快被枪毙了”，然而，在30秒钟后，如果剧作家发表的言论能让制片人非常满意，那就有可能获得与制片人进行更深入交流的机会，这桩买卖甚至就可以成交了。
实施指南
那么，怎样才能把6个月的工作成果用30秒钟的时间介绍出来呢？
电梯演讲的准备工作：充分理解资料、清楚自己的方案
交给你的时间很短，因此，你必须完全清楚你设计的解决方案（你的事业或产品），只有这样，你才能有办法用30秒钟的时间，把你的理念简明扼要、准确无误地阐述给你的客户（顾客或股东）。
如果你无法精确明白地阐释自己的观点和想法，那么，要么是你的逻辑结构不够清晰、准确，需要再考虑考虑，理清思路；要么就是因为你对资料还没有充分理解，还需要进一步熟悉熟悉再熟悉。
电梯演讲的第一要则：开门见山地亮明结论
如果你在乘电梯的时间内能够把自己的结论阐述清楚，那么你的电梯演讲就通过了。
由于结论在组成金字塔结构的故事线中应该排列在最高层，如果你采用“并列‘为什么？’”的形式，那就传达所依据的“WHY”；如果你采用“空、雨、伞”的形式，那就分别传达“空”（课题是什么）“雨”（对课题的认识）“伞”（问题的答案是什么）的结论就行了；如果你的课题还处在分析或验证过程中，那就传达你对当下的看法。
例如，如果你向老板提出的结论是：现在不景气的××领域不该考虑退出，而该领先竞争者，应尽早开始M领域的业务。那么运用金字塔原理，你该这样分条逐步阐述你所依据的“WHY”：
1。××领域虽然不景气，但由于是我们公司的原点，不可轻易退出。原因是：
（1）××领域与其他新核心业务有联动效果；
（2）××领域即使从中长期愿景的观点来看，自家公司也不可避免地需要应对。
2。在××领域中，M业务对我们公司而言是应锁定的目标。原因是：
（1）基于现在的趋势，以新切入点来看，M业务具有大量的潜在需求；
（2）要处理M业务需要A功能和B强项，但其他竞争者都不符合条件；
（3）游戏规则可能因为我们公司参战而完全改变。
3。我们公司应该尽早展开M业务，建立竞争优势。原因是：
（1）我们公司是唯一没有结构障碍的参加者；
（2）不只有经济上的冲击，对其他业务的综合效果也很可观；
（3）国外潜在的竞争动向已经逐步明显，应该构建先抢为赢的优势。
从上面的案例可看出，由于结论的重点并列在上方，相同结构的各项重点也会排列在下方，因此，你可以依据对象或测验时间，准确地判断“什么内容、该说明到什么程度”，以免让接收者因“看不出结论”而产生焦虑的情绪，你还可就对方想进一步确认的部分，继续进行扩展或深入。
电梯演讲的关键：重点谈带来最大收益的3个问题
麦肯锡认为，一般情况下，人们最多能记得住一二三，而记不住四五六，因此，凡事要归纳在三条以内。每个问题的建议及其带来的收益是客户都想了解的。如果你的建议有很多条，那就从你的团队最先讨论的问题谈起，侧重谈最为重要的、能带来最大收益的三个课题。如果时间充裕，你还可以谈支撑你论点的数据。