第十一章 组织结构与运营设计（第3页）

我们可以将前五项权力称之为“过程权力”，将第六、第七项称之为“事后权力”。为提高组织的效率和敏捷性，不要过分地扩大和使用过程权力，对于只对结果有要求和实施输出控制的业务流程，可使用事后权力。

组织确定权责的一般流程如下：

第一步，本流程的追求目标是什么（如质量、效率、公平性等）？

第二步，上级应该采取过程权力，还是事后权力？这与控制模式是否匹配？如果是事后权力，是监督权，还是评价权？

第三步，如果是过程权力，哪些权力应该自上而下或沿水平方面分派下去？

第四步，这些权力应该分配到哪个层级？

第五步，这些人行使权力的能力如何？

第六步，权力的分配是否有助于达到流程目标？

第七步，如何对权力的应用结果进行管理？

所有流程复杂、效率缓慢和内向化的组织，从根本上不外乎以下三个原因。

一是错配使用过程权力与事后权力。应该使用事后权力，错误使用过程控制权力，如事业部制条件下，总部一般建议仅有五项权力（见前文），但很多公司任意增加过程权力，违背了事业部制的设计目的，带来了极高的管理成本，降低了效率，导致内部相互抱怨。

二是过程权力控制过严。过分地强化过程控制权，并且在过程控制权的基础上叠加事后控制权，不能平衡流程风险和流程效率，过分强调标准和风险控制。过程权力每增加一层，组织的效率、灵活性、下级单位的自主性便随之降低，信息的失真性也同比例降低。

三是平行分权过多。平行分权过多，会降低内部的效率，且不会提高组织对风险的控制水平。通常最容易出现的是在建议权维度的分权现象，有时候甚至出现十几个部门均有建议权的现象，他们不能决策，但可以提出建议或否决，这只会导致“文山会海”和“推责文化”。管理者不仅需要思考“这件事需要什么部门参加”，而且要经常思考“这件事不需要什么部门参加”，这两个思考同等重要。

组织决定组织结构和权力分配以后，就会决定工作流程、岗位编制、岗位职责等方面内容，并将以上内容清晰化，发布后续实施的决策。越传统的组织结构对清晰化的要求越高，需要明确地规定权力的内容、等级、操作方法，并通过职位规范去履行。而对于灵活性高的组织，人们需要完成多种任务，要不断地学习新的技能，并且要求前往新的工作场所和接受新的工作指派。过分地强调职责清晰性可能抑制组织活性，职责定位可存在一定的模糊性。

绩效评估与激励规划设计

激励机制设计是指组织为实现其目标，根据组织的战略目标制订相应的考核标准和分配制度，以激励成员积极性，达到组织利益和个人利益的一致，实现通过组织目标体系来指引个人的努力方向。激励机制设计的核心是基于部门、个人的行为规范或绩效要求建立分配制度。

有家从事CRM软件解决方案业务的公司，在战略上要进行客户经营转型，口号喊了好多年，也没有根本变化。客户经营转型不仅是一次营销转型，本质是一次经营转型，战略上必须实施配套的措施，其中重要的一个方面是绩效考核。所有进行客户经营转型的公司，薪酬结构上要调整固浮比，提高固定部分的比例，同时调低财务指标的权重，强调能力指标和过程指标的重要性。既要确保销售人员眼下没有吃饭之忧，又要确保对销售人员的销售行为的有效性进行管理，销售人员才可能进行长线的、有效率的客户经营。如果不能解决这个问题，销售人员就会把精力投放到中小客户上，快速取得业绩，大客户的重点经营就成为一句空话。

基于绩效的激励能够激励人们走向卓越，没有激励，就无法取得卓越的绩效。激励分为外部激励和内部激励，外部激励是个人看重的实物和金钱，内部激励是个人的成就感、自豪感、愉悦的工作心情，他们感觉到自己成就了某件事或获取了想要的事物。外在激励的效果一般具有较短的时效性，其分量须大到让个人觉得自己为此付出任何努力都值得。内部激励具有更长的时效性，个体对自我的发展的预期通常具有更强的激励，因此需要重视绩效辅导与反馈。不仅应该强调绩效管理的考核和经营管理功能，更应该强调绩效管理的人才发展功能。大量的实践证明，人们一旦把自己当下的工作与个人的长远发展目标结合起来，就会产生长久的动力，即使面对较差的外部激励也能克服。

众多的组织往往有一种倾向：过分地强调薪酬和绩效激励措施的作用，就会进入到物质激励和刺激的怪圈，最后企业往往付出较大的成本却未必得到想要的效果。

谈到考核激励政策的设计，不得不提到美国心理学家赫茨伯格1959年提出的“双因素理论”（twofactortheory），亦称“激励—保健理论”。他把企业中与人的积极性和员工绩效有关的影响因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，不满意因素是指容易产生意见、抱怨、不满和消极行为的因素，他称之为保健因素。

保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的环境因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极和正向的行为。

激励因素都与工作本身或工作内容相关联，包括取得的成就、人们的赞赏、工作本身的意义、工作的挑战性、责任感满足、职位的晋升和发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，工作的积极性和绩效结果就会变差，但也不会像保健因素那样产生不满情绪。

赫茨伯格的理论给我们的启发是：

第一，不是所有的需要得到满足就能激励起员工的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动员工的积极性；

第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动员工强烈的积极性；

第三，激励因素是以工作为核心的，主要是员工在工作进行时发生的能够促进其积极性的因素，与领导和团队氛围有密切的联系。

保健因素是指造成和引起员工不满的因素，是组织的维持性因素，一般均与工作环境和工作关系相联系。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性。就保健因素来说，“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系等都是保健因素。这些因素均属于工作环境和工作关系方面的因素，皆为维护职工心理健全和不受挫折的必要条件，故称为维持因素。它不能直接起激励职工的作用，但却有预防性。

激励因素是指能让员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说，“满意”的对立面应该是“没有满意”，即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意，不满意的对立面并不是满意而是没有不满意”。

他认为真正能激励员工的有下列几项因素：

一是享受工作表现的机会和工作带来的愉快感；

二是工作上的成就感；

三是由于良好的工作成绩而得到的内部奖励；

四是对未来发展的期望和职业生涯的高速发展；

五是职务上的责任感等。

这种因素是积极的、影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是员工工作动力的源泉。赫茨伯格认为，应千方百计地增加“激励”因素，过分增加的薪酬等保健因素，对业绩的提升并没有多大的作用。