第四节 冲突管理（第2页）
三、冲突管理的策略
冲突影响的领域主要有两个：利益与关系。依据这两个维度，美国行为心理学家K。托马斯（K．Thomas）和拉尔夫·H。凯尔曼（RalphH．Kilmann）创建了托马斯-凯尔曼冲突管理模型，又称冲突管理策略模型，如图6-7所示。模型的横轴为关系轴，反映了冲突方与他人合作的意向程度；模型的纵轴为利益轴，反映了冲突方对自身利益的关注程度。基于此，该模型将管理冲突的策略分为五种：竞争型（关注利益、忽视关系）、回避型（既忽视利益，也忽视关系）、迁就型（关注关系、忽视利益）、妥协型（在利益与关系上各退一步）与合作型（既关注利益，也关注关系）。
（在本节后附有托马斯-凯尔曼冲突管理模型测试，建议读者做完测试后再阅读以下内容。）
图6-7 托马斯-凯尔曼冲突管理模型
竞争型策略：关注个人目标，追求我赢你输；将自身利益置于他人利益之上，不惜为个人利益牺牲对方利益和彼此关系。
行为表现：不愿倾听，坚持己见；如有权力则威胁、压制对方；不耐烦，不合作；属于强势型行为。
适用情境：遇到不正当竞争行为时；当个人利益受到重大损害时的报复性行为（如2015年10月，美国威斯康星大学控告苹果公司非法使用该大学专利，结果苹果公司被判罚2。34亿美元）；关系不重要，或短期关系（如与商贩讨价还价，只要利益不要关系；旅游区“宰客”现象也是由于游客与商家再次见面的机会微乎其微的原因而导致的）；需要快速采取行动，或在压力下必须做出决定（如火灾发生，强制要求现场人员紧急撤离）；当自己是事件主要负责人，需要承担后果与责任；作为管理者需要推行不受欢迎的组织决定或上级决定时；坚信个人立场是正确的。
利：目标、利益较易达成；给人果断、坚决、有勇气的印象。
弊：利益的获得是以牺牲关系为代价的；身边可交往的朋友与同事逐渐减少；如果过于强势，那么围绕着你的谎言将会增多（没多少人敢说实话）。
回避型策略：既不关注个人目标，也不关注对方目标；既不合作，也不竞争；输赢无所谓，三十六计走为上；对问题与冲突采取逃避的“鸵鸟主义”策略。
行为表现：不合作，不坚持；不表达立场，不申明主张，“佛系”；属于退让型行为。
适用情境：目标毫不重要；有可能被他人利用，或无谓地被卷入毫不相关的事件中去，而自己又不想参与时（比如某同事希望借你之口向上级反映某个他自己的诉求）；自己力量太过薄弱，无力改变现状时（如会议中大多数人同意或反对某方案，你无力改变结果，因此选择保留己见）；当有更强大的人或力量去改变现状、解决问题时；如果竞争带来的损害更大；事件不是很紧急，需要有更多时间去收集更多信息时（如要给1岁孩子选择一个好的幼儿园，还有两年时间去考虑、考察，所以暂不参加一些幼儿园发出的招生活动邀请）；当职能划分不清晰，而现在又有更重要的工作要处理时；当冲突源即将消失，冲突能自行解决时（如冲突中的一方即将离职，另一方则无须再在工作上与之竞争）；需要保持中立时（如第二次世界大战中的瑞士、瑞典等国）。
利：避免冲突，明哲保身；暂时获得安全。
弊：因无立场，有时给人无原则、和事佬、和稀泥的负面印象；给人软弱无能、不负责任的印象；冲突很多时候并不因回避而消失，甚至有时候冲突的能量会因回避而累积，导致今后发生更大的冲突；不当回避有时会助长不正之风或不良习气。
迁就型策略：关系导向，个人目标或个人短期目标不重要，对方需求与关切优于自身当前利益，宁可你赢我输的一种自我奉献与牺牲的策略。
行为表现：友好，服从，听从，认同；关心，回应，倾听，肯定；忍让，纵容，违心；无私，慷慨；属于偏退让型行为。
适用情境：长久合作关系更为重要时（如对家人或亲密的朋友多采用迁就策略）；为了更长远的声誉或利益（如春秋末期范蠡，官至相国，但他能急流勇退，拜别庙堂，以保留清誉与性命）；当事实证明自己是错的，以表明自己的通情达理和谦虚理性；目标与团结更为重要时（如某管理者为了激励团队士气、实现更大目标，将自己应得的奖金分予部下）；目标或利益对对方更为重要（比如慈善是一种基于善意的迁就）；虽然你的目标很重要，但对方力量更强大时；你比对方更强大而当下的目标不重要时。
利：获得对方认可或感激，给人大度的感觉；关系得以维系。
弊：不当或无原则的迁就给人不自信、不自尊、好欺负、自轻、缺乏担当精神的印象；容易纵容不良习气或不正之风。
妥协型策略：既关注双方目标，也比较关注关系，但是在压力与资源紧张下的折中策略，“部分赢”。妥协并不代表在冲突中屈服，而是在竞合两难情境下的一种明智选择；它是一种平衡、交换、权宜之计；它不是最优，但接近最优。
行为表现：关心彼此的关注点，愿意通过谈判、协商适度满足彼此需求；求同存异，懂得妥协，各退一步；属于偏果敢型行为。
适用情境：目标的重要性中等，即次重要（如清代康熙年间安徽桐城六尺巷的故事，大学士张英令家人把三尺宅地让与邻家争地的吴姓，致令吴姓邻人非常感动，也退地三尺，形成六尺巷）；耗费太多时间与精力对双方都是浪费；为达成共同目标但资源不够；时间压力下复杂事件的临时解决方案；双方势均力敌，短时间内无法获胜（如1215年英国国王约翰在贵族集体胁迫下签署《大宪章》法案，国王同意让渡一部分权利给贵族，贵族则重申对约翰效忠）；合作与竞争策略失败时的备份策略。
利：解决问题比较快速、果断；有限资源下的最大获益。
弊：不能完全满足任意一方的全部需求；目标不能完全实现。
合作型策略：关注双方目标，追求双赢；既关注彼此利益，也关注彼此长久合作关系的建立与维系。
行为表现：乐于倾听，肯于合作，寻求多种选择，保持开放创新；属于果敢型行为。
适用情境：目标对彼此都非常重要；对方是重要合作伙伴；为创造新解决方案，双方必须合作；竞争会对长期合作关系造成损害；合作是为了彼此的学习与成长，且彼此均会获益（如有些企业强强联合，目的是发挥各自所长，让双方利益最大化）。
利：创造双赢，双方总体上均较满意。
弊：需要花费时间与精力进行商谈与建立信任。
我们在日常的工作与生活中，并不会总是一直采用某种单一策略处理所有冲突，而是会依据当时的情境需要（如彼此力量的对比、时间的紧迫性、事件的重要程度等）采取不同的策略。但我们通常会采用一种我们比较倾向的、与我们性格或习惯接近的策略，这就是我们个体管理冲突过程中的主导策略。它反过来又会影响我们的个性和与人互动的习惯性行为。
很多人在做托马斯-凯尔曼冲突管理模型测试时表示，竞争型的人并不是最让人反感的，最让人反感的是回避型的人。因为回避型的人表现出的没有任何主张、立场的状态，令人无所适从。对于一个你不知道其内心真实想法、真实需要的人，你的每一个行为都有可能成为回避型的人利用的地方，因而回避型的人很容易失去他人的信任。
上面我们介绍了五种冲突处理的策略，它们告诉我们在什么样的情境下，大的、方向性的管理策略应该是什么样的。但是，冲突来临的时候，我们具体应当怎么做呢？
第一，要明确冲突解决的四个原则：①双赢原则，搞清楚自己需要的是什么，对方需要的是什么；②同理心，做到换位思考；③避免情绪化，聚焦在事务与问题上；④权变原则，依据情境灵活处理。
第二，请永远记住，沟通是解决冲突的永恒之道！我们前面学到过的果敢表达、同理心沟通、FIFA负向反馈法等技能，可以帮助我们最大限度地减小冲突带来的损失。有效沟通能消除刻板印象带来的偏见与负面情绪，增进理性认识。会议、谈判（5）、正式与非正式会谈等都是沟通的有效形式，因本书重点就是果敢表达与人际沟通，故此处不展开叙述。
第三，改变一些外在因素有利于冲突的解决。比如，升级目标：提出一个超越现有目标的、新的、更高层次的共同目标，该目标不经过双方协作努力不可能达到；通过升级目标与双方共同努力可以逐步缓解对立情绪，提升成员对组织共同目标的忠诚度，弱化彼此分歧，避免潜在冲突；该策略在解决由目标不兼容和差异化导致的冲突时尤为有用。又如，增加资源：资源不足常常是导致冲突的原因之一，当解决由资源匮乏导致的冲突时，增加资源无疑是非常直接与有效的方法，但管理者需权衡资源增加成本与冲突造成损失这两者之间的利弊。再如，明确规则与程序：重新划分工作职权能有效解决由模糊性带来的冲突，有利于消除误解，建立公平、公正的工作环境。还有，创新思维：创新思维往往可以在双方各自建议方案的基础上，开辟出第三条、第四条甚至更多的道路，是解决冲突的思想利器，等等。
第四，寻求第三方帮助。第三方必须是中立的、公平的、公正的。第三方可以是利益不相关者、权威人士（如上级）甚至专门的调解委员会、仲裁小组等。无论是谁，必须保证客观中立、程序公正、结果公平。
第五，如果是组织机构或高级管理者，可以通过改变组织文化、改革组织结构、降低彼此依赖性，或加强管理人员的冲突管理技巧、培训员工人际关系处理技巧等方式，减少工作冲突的发生。
第六，关于情绪对冲突解决的影响，请务必谨记以下要点：在处理冲突的过程中，先解决情绪，再解决事务，即先回应情绪，再回应内容；情绪反应先于理性反应，并会对理性反应造成严重干扰；以人为中心的冲突相较于以事为中心的冲突更难处理，因为对事的冲突解决问题本身即可，而对人的冲突涉及情绪、习惯、观点等深层次背包；发生冲突，尽量往事务方面引导，消除人的因素，将破坏性冲突引导到建设性冲突方向上去。