第四节 冲突管理（第1页）
第四节 冲突管理
一、冲突
只要有人，就一定会有冲突，这不是危言耸听，而是由人的本性决定的：人只要活着，就一定有需求，无论是物质的，还是精神的，抑或是灵性方面的。只要有需求，就有基于不能满足或不能完全满足需求导致的各种冲突。
这些冲突，有自我内心深处两个不同声音的冲突，有人的需求与自然资源之间的冲突，有人与人之间的冲突，有集体与集体、组织与组织、民族与民族、国家与国家之间的利益冲突。翻看一下古今中外历史，人类发展的历史就是一部充满冲突的历史，只不过这些冲突有大有小。就像如果没有了冲突，戏剧就不好看，人生没有了冲突就太平淡，人类社会没有了冲突也就失去了发展的活力。
冲突没有我们想象中的那么可怕，关键是要认识冲突、管理冲突、利用冲突。本节所讲的冲突管理，主要是人际冲突的管理。
其实，如果我们已经仔细阅读了前面的内容，学习并掌握了包括沟通、果敢表达、同理心、反馈等方面的技巧，已经可以避免生活与工作中90%以上的冲突。剩下的，就是如何看待、应对、处理、管理冲突了。
据美国的一项对中层和高层管理人员的调查显示：管理者平均要花费20%的时间处理各种冲突。
冲突指的是个人与个人之间、个人与团体之间或团体与团体之间，由于对同一事物持有不同的观点、态度与处理方法，或因利益需求与资源供给之间存在差异而产生不同诉求，导致分歧与矛盾，进而激化与发展的过程。对这个过程的管理就是冲突管理。
由此可知，冲突一方面源于我们的背包（观点、态度、个性、目标、价值观等），即形而上的；另一方面来自对利益的追索，即形而下的。（4）
冲突在表现形式上有两个主要的类型：一个是以人为中心的冲突，如观点差异、期望差异、能力差异、个性差异、沟通风格不同、责任压力不同等导致的冲突；另一个是以事为中心的冲突，如时间安排不同、工作重点不同、资源短缺、政策模糊、管理程序问题、组织结构问题等导致的冲突。
对于组织而言，有学者将冲突的类型分为建设性冲突与破坏性冲突两种。
建设性冲突指的是在各方目标一致的基础上，以解决事务和问题为导向的冲突，即因实现目标的途径、手段不同而产生的冲突。其特点是：双方关心的重点是实现共同目标和解决现有问题，以争论问题为中心，愿意了解彼此观点，基于促进不同意见交流的信息沟通不断增加等。
建设性冲突的作用是能暴露组织中存在的不良功能和问题，有利于纠正错误，激发创意与活力，促进良性竞争，提升决策质量与效率。因其对组织有积极影响，因而又被称为功能正常的冲突。
破坏性冲突指的是在实现目标的过程中，因彼此认知、利益诉求、资源分配等不同而导致事务性分歧上升为人际层面矛盾的冲突。其特点是：人际间发生抵触、争执甚至攻击等行为，双方关心的重点是己方利益或观点是否获胜，不愿听取对方观点，因情绪化导致信息交换与沟通减少甚至中止等。
破坏性冲突的负面效果是人际关系紧张，团队士气与凝聚力降低，组织资源被浪费，彼此协作受到干扰，目标有分散或偏离的危险，共同目标的实现受到阻碍。因其对组织有消极影响，因而又被称为功能失调的冲突。
建设性冲突与破坏性冲突却并不容易区分，因为建设性冲突中也有一些破坏性冲突的杂音，破坏性冲突中有时也隐藏着一些建设性冲突的身影，有时两者是交互并存的状态。但有一个关键衡量标准可以有效区分两者，那就是最终的工作绩效。所以组织管理者的工作重点一是不要偏离工作绩效这个衡量标准，二是要尽量把团队冲突往建设性方向引导。
人们通常认为“冲突一定是不好的”。其实，事物都有两面性，既要看到消极的一面，也要看到积极的一面。
冲突的消极意义包括：影响情绪与健康，阻碍交流与沟通，耗费时间与精力，有损形象与资源，制造对立，影响团结，破坏信任与关系，降低效率与绩效。
冲突的积极意义包括：暴露问题，增强活力，鼓励竞争，激发创意，释放负面能量，有利于沟通交流，增进彼此了解，促进士气与凝聚力，提升效率与绩效。
冲突并不可怕，它是一种能量，是生活和工作中不可避免的一部分；它是学习、成长的契机，并往往伴随着变革而产生，是个人、组织、社会发展的一种动力。冲突并非不可控制，也不一定要分出赢家与输家，关键是要利用冲突过程中的有利因素，因势利导，促进问题解决、绩效提升、合作双赢和目标实现。
二、冲突的发展过程
冲突的发展过程是有规律可循的。
举个例子：小艾入职某公司市场部四个月了，同一部门的小惠比她早来两个月，她们的岗位职责一样，都是负责公司市场营销方案策划、活动推广、沟通协调、促销验收等工作，但有些工作也存在交叉的部分，比如两人会被经理要求分管同一个项目中不同的步骤与内容。入职以来有一个现象令小艾渐渐心生不满，那就是同为新人，经理每次出差都带着小惠，到处游山玩水，而自己却经常被要求留守办公室不停地撰写、修改方案，和业务代表、合作方通过电话、邮件沟通，既无聊又枯燥。每次经理和小惠出差那几天，都是小艾心里最烦闷的日子。小艾在与小惠的工作配合上渐渐出现了微妙的变化：小艾经常会推迟与小惠工作交接的期限，导致小惠在完成自己的那一部分工作时经常手忙脚乱；她对小惠的询问也是爱搭不理，或故意给出模糊的、错误的信息，让小惠自己再去核对。这些变化也被小惠感知到了，这令小惠非常生气，她不知道哪里得罪了小艾。终于有一天，两人因为小艾再次推迟工作交接期限让小惠忍无可忍。小惠质问小艾为何总是那么拖沓导致自己工作经常被动，小艾也正好借这个机会狠狠地冲小惠发了顿火。两人在办公室的争吵毫无意外地传遍了整个市场部，弄得经理不得不找两人分别谈话，询问根由，并依据自己的判断让两人分别写了检讨书，做出了轻微警告。从发生冲突的那一天起，小艾、小惠和经理之间彼此的关系，就成为三个人头痛的开始。
这是个典型的反映了冲突四个发展阶段的案例。冲突的四个发展阶段分别是：隐藏期、感知期、爆发期和发展期结束期。
（1）隐藏期：矛盾的双方存在潜在冲突的可能，但都未意识到，表现为一方或双方对对方的某个行为产生困惑或不满的情绪。比如上例中小艾对小惠与经理经常一起出差的行为产生不满，因为她感觉到不公平，认为对方在游山玩水，而自己却在做乏味的工作，这些都是她的背包引发的情绪。该阶段尚处于潜意识阶段，并直接作用于情绪反应（参见第四章第二节情绪反应与理性反应的相关内容）。
（2）感知期（又称浮现期）：矛盾的一方或双方感知到了对对方行为的困惑或不满（也有可能是第三方告知某一方），以及潜在的冲突，但这种感知有可能并不通过行为表现出来（如表面上礼貌性地隐忍），也有可能通过某些行为表现出来（如彼此不配合、设置障碍或明争暗斗）。如上例中小艾有意推迟与小惠工作交接的期限，或提供模糊的、错误的信息给小惠等。该阶段处于有意识阶段，并作用于理性反应（注意：理性反应指的是经过大脑理性分析的、有控制的身体生理反应和心理反应，但它不一定是正确的反应），因而行为选择是可控的。
这个阶段是一个量变累积的阶段，时间越长，爆发冲突的强度越高。因为一方或双方在此过程中都受到被压抑的情绪（紧张、不满、愤怒、挫败感）的困扰，从而产生比较严重的焦虑或抑郁，对个人身心健康的损害是极大的，如不加以解决或释放，会导致严重后果。
（3）爆发期：通常由某一导火索引爆，一方采取间接的、非公开的、严重程度不等的行为损害对方的声誉或利益，或双方发生直接的、公开的、严重程度不等的对抗与冲突。如2013年复旦大学上海医学院研究生林某某因琐事对室友黄洋产生不满，在饮水机中投毒，致使黄洋中毒，在送医院半月后死亡；又如上例中忍无可忍的小惠终于爆发并质问小艾为何工作不配合。这一阶段的冲突通常由一方行为直接作用于对方（行为方式可能是间接的，但行为目的指向是直接的），或双方行为同时作用于彼此，表现为争吵、公开拒绝合作或暴力相向等。
该阶段是冲突发展过程中的**阶段，后果的严重程度视双方情绪反应与理性反应的比例不同而不同。情绪反应越大，错误的理性反应越大（如林某某在投毒时很理性，他知道自己的行为有可能会导致对方死亡），后果越严重；情绪反应越小，正确的理性反应越大，后果越可控。
（4）发展期结束期：冲突继续向前发展和或冲突结束的阶段。把发展期和结束期放在一起的原因是有些冲突在爆发期之后就结束了，但有些冲突在爆发期之后会继续发展，没有结束。
比如，小王在排队买票的过程中发现有人加塞，于是上前与加塞者沟通无果后发生了争吵。争吵完加塞者退出队伍，排到队尾，或加塞者坚持不退出队伍，小王干预失败回来继续排队。当买票行为结束后，双方散去不再相遇，这个冲突在爆发后也就结束了（结束期），它没有继续发展。
也有一些冲突在爆发后会继续发展，没有结束。比如巴以冲突，1948年5月以色列建国后，分别于1948年、1956年、1967年、1973年、1982年爆发了五次中东战争。但直至今日，双方的冲突仍未结束，还处于发展过程中（发展期）。
还有一些行为在爆发之后会继续发展，直至结束。比如上例中，小艾和小惠在办公室里爆发争吵后，经理让两人分别写了检讨书，做出了轻微警告。如果三人从此恢复了正常的工作合作关系，那么就可以说这个冲突结束了（结束期）。但如果三人仅仅是表面恢复了工作合作关系，但心里的疙瘩仍未完全消除，那么冲突会重新回到第二阶段，并为下一次冲突累积能量，那么这个冲突就没有结束（发展期）。从案例结尾的描述来看，三方的矛盾并未真正消除，即冲突仍处于发展期中，且矛盾的涉及面由双方扩大为三方。
认识冲突的发展阶段对我们管理冲突非常有帮助。由上可知，冲突发展的前两个阶段是处于隐性的、间接的冲突阶段，后两个阶段是显性的、直接的冲突阶段。在冲突的发展过程中，介入、处理得越早，损失越小，效果越好；介入、处理得越晚，损失越大，效果越有限。
在隐藏期，如果矛盾的一方或双方对自己的情绪及早发现、感知，并检查自己的背包，分析原因，主动采取行动予以解决，或寻求帮助来解决，那么冲突就会被扼杀在萌芽状态。
在感知期，如果矛盾的一方或双方能够冷静下来，检讨自己的非理性思维（参见第四章第四节），做出正确的理性反应，释放被压抑的情绪，通过沟通、反馈等行为，消除误解或产生冲突的根源，那么潜在的冲突就会转化为增进理解与合作的契机。
在爆发期，如果冲突的一方能够采取正确的理性反应，控制情绪化，果敢表达，有效反馈，或借助第三方力量加以协调，那么冲突造成的后果就会被控制在有限范围内，将冲突对双方的损害降至最低。
在发展期结束期，如果冲突的一方或多方能够采取有效的冲突管理策略，缩短发展期，或直接进入结束期，彻底解决产生冲突的问题根源，那么就会变坏事为好事，将不愉快的过去画上一个句号，增进理解，并开始建立新一阶段的关系。