第三节 正向反馈与负向反馈（第2页）
负向反馈指的是当对方做出的行为有可能产生负面影响的时候，我们所给予的希望该行为能在今后不再重复发生或可以做得更好的行为的反馈。
注意，这里的“向”意为“针对”。正向反馈，即正面反馈指的是针对能产生正面影响的行为的反馈。但负向反馈，不等同于负面反馈。负面反馈，比如说“小李，你又把事情搞砸了”，或“小兰，你是咱们班学习最差的学生”等，是直接给予的不好的、负面的反馈，是无技巧的、不符合FITA反应过程的反馈。负向反馈，指的是“针对”有可能产生负面影响的行为的反馈，是有技巧的、符合FITA反应过程的反馈。
具体来说，依据FITA反应过程原理，负向反馈的技巧可以用FIFA负向反馈法来进行。“FIFA”是英文“Fact、Impag、Findingthoughts、A”四个词的第一个字母的缩写，意为“事实、影响感受、发掘对方想法、行动”，即负向反馈要从这四个方面来进行。
“FIFA”和“FITA”（Fact、Impag、Thinking、A，即事实、影响感受、思考、行动）是一一对应的关系，这里不再赘述。
兹举三例如下：
例一：你的一位下属小李最近一个月来经常迟到，作为管理者，你需要给予他负向反馈，以令其停止这种行为。你可以这么说：“小李，你好！我注意到你上个月迟到了四次，每次迟到二三十分钟（Fact：事实）。这不仅影响了你在同事心目中的印象，也给我管理其他员工带来了困难（Impag：影响感受）。请问你能解释一下最近发生了什么吗？（Findingthoughts：发掘对方想法）”依据小李的回答，你和他可以共同寻找解决方案（A：行动）。
例二：你需要同部门同事小张每月提供相应的数据完成月报表，但你发现该同事提供的数据资料中，每次都有两三个小错误。你多次指出，他却不以为然，你需要给予负向反馈。你可以这么说：“小张，你每月负责向部门提供的数据中，有时会有错误发生。这个月的部门月报表因为你提供的数据再次出现错误被财务部退回，这已经是部门月报表因同样的问题第四次被财务部退回了（Fact：事实）。这不仅令咱们部门失去了财务部的信任，也让同事对你的工作能力产生了不信任，我担心这样的情况如果再持续下去，你的绩效也会受到影响（Impag：影响感受）。你能告诉我什么原因吗？发生了什么事情？（Findingthoughts：发掘对方想法）”然后依据小张的回答，你和小张共同寻求解决方案（A：行动）。
例三：周鸣与你分属不同部门，但级别相同。最近他被指派与你一起承担一个重大项目，该项目安排了几位有资历的成员一起参与，周鸣是其中一员，整个项目组由你负责牵头。然而，在最近的前三次会议中他两次没来，说是有紧急任务。这一次会议他又迟到了30分钟，你迫切需要找他沟通一下。你可以这么说：“周工，您好！最近怎么样？……（寒暄）嗯，我知道最近公司同时给您安排了许多工作，而且每项工作都要求您在短期内完成。我能体谅您的处境（表达同理心），但我也担心我们的项目会受到延误。最近我们召开了四次会议，您来了一次，有两次没来，这一次您迟到了30分钟（Fact：事实）。现在，项目进度已经受到了很大影响，这样下去我担心我们不能在规定期限前完成任务（Impag：影响感受）。请问您能告诉我发生了什么吗？我们怎么解决这个问题？（Findingthoughts：发掘对方想法）”然后依据周鸣的回答，你与周鸣共同寻求解决方案（A：行动）。
从以上三例我们可以看到：FIFA负向反馈依据FITA反应过程，给了对方表达情绪与思考解释的足够空间，可以最大化地避免对方情绪化反应或反感。而且通过第三、第四步骤的开放式问题，发掘对方想法，共同找出解决问题的行动方案，以增强对方行为主动性。
这里需要注意以下六点：
（1）在给予负向反馈前，为避免对方抗拒，增强对方心理舒适度，我们可以适当寒暄，对他之前做得好的一些工作给予适度肯定，或对对方的境地表达同理心，拉近双方心理距离。
（2）要选择适当的环境。如果说，正向反馈需要“开门说”，以令更多人模仿、重复好的行为的话，那么负向反馈就需要“关门说”，即只有你和当事人在私下沟通。要“关门说”有两个原因：一是保全对方的颜面；二是我们需要了解对方真正的原因。因为导致那些能产生负面影响的事件，其产生的原因各不相同，有些甚至比较复杂，必须在充分了解背后的原因之后，才可以做出准确的判断。
在小李迟到案例中，如果小李迟到的原因各异，那么解决方案亦各不相同。如果小李有可能是因为几次给客户送去急用的资料而迟到，那么就不可对其处罚，甚至有可能表扬（那就不仅仅是正向反馈了）；如果小李因为要照顾生病住院的母亲而导致迟到，那么就需要在不伤害其孝心的情况下，来共同商议解决迟到问题的办法；如果小李因为晚上玩游戏导致睡眠不足而迟到，那就需要给予严肃批评来纠正错误行为了。
总之，在弄清楚真正的原因之前，建议在给予负向反馈时“关门说”！
（3）在给予反馈的时候，态度要真诚，表述要客观，理由一定要有事实依据，不可用道听途说、子虚乌有的不实之词与对方沟通。这既可以避免对方情绪化，也可以避免对方看低自己的判断能力。
（4）不要情绪化，不要批评对方这个“人”。不要将对方与他人做比较，不要使用“总是”“从不”“应该”等泛化词，更不要对人做判断！
不要批评对方这个“人”，比如不要说“你这个人怎么这样啊”“你怎么这么差劲啊”“你看看你过去的品行”等。这些由对事上升到对人的指责，往往会引发对方强烈的反感，因为这已经损害到对方的尊严和人品了，因而极易引发冲突。所以反馈过程要就事论事，不要对“人”轻易否定。
不要将对方与他人做比较，如“你看看小王，从来不迟到”“怎么别人都能做到，你就做不到呢”“部门的同事都能完成业绩，就你完不成”等。这些比较，实际上是贬低对方的一种方式，也是对对方尊严的一种侵害行为，易引发强烈的抵触心理。
不要使用“总是”“从不”“应该”等泛化词，如“你总是不能按时上班”“你从来没有正点来过”“你应该准时上班，知道吗”等。这些泛化词的使用，是将发生的个别案例扩大化了，即人为地、主观地、情绪化地夸大了对方的错误，扭曲了事实，进而会引发对方的强烈反感。
更不要对人做判断！判断是基于自己的标准或假设而对他人行为或某事件做出的一种论断，即通过自己背包（见第一章的背包理论）里的某一标尺，将对方行为或事件与该标尺核对后所做出的论断。这个论断是单方面的，未经对方、第三方或客观现实所确认的，因而具有片面性、主观性。比如“小方，你这么做是不对的”“小郑，我看客户那么做就是故意的，他就是想刁难你”“小林，你怎么总是犯这么低级的错误”等。这些判断往往主观、片面、不准确，容易引发纠纷、冲突，甚至猜疑、误解。
关于判断，我们将在下一章详细论述。
（5）如对方不能提供有效解决方案，我们可以提出自己的方案。当然，我们鼓励大家在给予对方反馈的时候，先通过开放式问题挖掘问题背后的真实原因，进而针对这个原因，让对方主动提出解决方案或改进措施。比如，上述小李迟到的案例中，如果小李迟到的原因是几次给客户送去急用的资料而导致的，那么我们可以这么问他：“小李，‘急客户之所急’很好，但是你看怎么才能做到既满足客户的需求，又不让领导和同事误解你呢？”令其自己拿出解决方案。又如，小李因为要照顾生病住院的母亲而导致迟到，我们可以这么问小李：“你非常孝顺，这一点我很欣赏，也很敬佩。但是公司有规定，上班不能迟到，你看有什么办法没有，既能照顾好你妈妈，又能不迟到？”这些都是鼓励对方拿出“自己”的解决方案，增加其解决问题的主动性。
但是，如果对方不能提供有效的解决方案，我们作为反馈方，就有必要给出我们所建议的方案了。比如在上述周鸣不能及时参与项目会议的案例中，如果周鸣强调自己手头工作很多，无法抽出更多时间来参与到此项目中去，那么我们可以这么表述：“周工，我非常尊重您的工作安排，我相信正是由于领导对您资历、经验的器重，才将您放到这个项目组，我也特别希望您能够全身心投入到这个项目中去。如果您从现在起能按时参与项目，我们再加快些进度，项目勉强可以按时完成。但是如果您实在拿不出时间来投入进去的话，项目很有可能不能如期完成。作为项目负责人，我将承担进度滞后的责任，这是我不希望看到的，我相信您也不希望看到这个结果。您看这样如何？如果您不能全身心投入项目，我只能向公司要求另一位同事来代替您。当然我不希望这样做，因为您的经验丰富，我希望与您合作一起完成这项工作。您看怎么样？”
在这个“Findingthoughts：发掘对方想法”的过程中，切记要多问开放式问题，鼓励对方主动解决问题，拿出“A：行动”计划和方案来。如果对方实在拿不出来，那么我们就要给出我们的建设性方案了。
（6）解决方案要有对方的承诺和考核的标准。为了彻底解决问题，在给予负向反馈时，当对方或我们给出行动计划或解决方案后，我们要与对方核对计划、方案执行的路径、监督措施等，以获得对方的承诺，并共同商定检核标准，以期实现真正、彻底地解决该问题的目标！
综上所述，当我们期望某人不再重复做出那些能够产生负面影响的行为的时候，或鼓励其改进某些行为的时候，依据FITA反应过程，我们可以给予FIFA负向反馈法。这可令沟通双方在事实层面进行核对，在影响感受层面进行核对，在思考层面进行核对，在行动方面寻求共识。因而，这是符合人对事物的反应规律的，通过实践证明也是非常有效的！
熟练使用FIFA负向反馈法，可以有效地帮助对方改正错误，改进行为，解决问题，获得成长！
请各位读者今天尝试着用这一方法，对你的家人、朋友或同事给予负向反馈，并不断练习，看看会有什么不同的结果发生！