序章 何为经营战略（第2页）

实质上足球比赛和企业经营是同样的道理。为了实现目标确立战略，并将之形成以文字传达给所有公司职员，然后一起贯彻执行。这是很重要的。当然了，对于担任不同职务的员工而言，能够公开的战略范围是有差异的。但是如果没有一个共同的基本经营战略，就像刚才举的足球比赛的案例一样，球员们各人自扫门前雪莫管他人瓦上霜，队伍人心涣散，这样还要想推动企业发展，那无异于痴人说梦。

再给大家举一个例子：为了增加店铺的销售份额，究竟是要预先备好备全商品呢？还是从商品清单中研究哪些商品更受顾客的青睐呢？的确存在各种不同的“作战策略”。但是，如果没有个统一的策略，每个人都按照自己的判断和喜好去做的话，其结果显而易见，肯定是企业的作战策略被抛之九霄云。由于要达到的目标不明确，导致了这样的结果。

■“战略”“经营理念”“规划”的异同与战略水平

还有一个问题，有了共有的战略后，经营目标就会万事大吉了吗？

在任何一个公司，共有的东西除了经营战略外，还有很多其他重要的东西。例如就有“经营理念”和“愿景”（vision）。那么，这二者和“战略”又有何不同呢？

“经营理念”和“愿景”（vision），要说清楚，估计就这样一个篇幅的薄册子是无法穷尽其奥妙之处的。在这里，简单介绍一下，“经营理念”即公司的存在理由，“愿景”（vision）则是企业在某个节点上想实现的未来蓝图。这样似乎更容易理解一些。

之所以说“经营理念”就是公司的存在理由，其中包含了作为公司组织，究竟是出自何种原因而将员工集结起来从事经营活动。例如，二十四小时便利店连锁就是为了通过小额零售给消费者提供生活便利，机器制造商则是要运用最先进的科学技术来提供产品，创造物质更为丰盈的社会。

但是，这样的口号对于普通员工而言，无疑是太过于空泛浩大。如果你告诉员工“请给我们的社会做贡献”的话，员工肯定马上会想到“我该怎么做才好呢？”他肯定会陷入困惑，即——“我现在具体该怎么做才对呢？”

像这样，以经营理念为基础，将五年后、十年后的发展目标制定出来，告诉企业员工在接下来的将来该如何发展公司的业务，这才是本章要谈论的“愿景”。

继续以二十四小时便利店连锁为例，他们的经营理念就是为了通过小额零售给消费者提供生活便利。“现在我们只有乡下的一家店铺，来店的顾客对象都是上了岁数的中老年群体。我们打算三年后也将年轻人群体吸引过来。到那时我们的店铺就华丽变身，变得富有生机。随后将店铺开到市中心。到了五年后，我们打算在东京和大阪这样的大城市各开设十家店铺，将我们的店铺打造成年轻人生活中的必去场所。”这种在不同的时间节点上设置的具体实现目标正是前面所说的“愿景”（vision）。

因此，战略就是为了实现企业愿景的路线、步骤和手段。这种计划清晰地体现出企业具体打算怎么做的态度。

只不过，这种具体打算怎么做的态度根据不同的目标，其完成情况也会有所差异。例如，十年后的“愿景”和五年后的“愿景”、半年后的“愿景”，肯定是不能相提并论的。假如哪个企业的所有时间点的“愿景”都是一模一样的话，那这个企业肯定会停滞不前的。根据不同的“愿景”，其实现的方法也在不断地发生变化。

换句话说，就是作为企业愿景，根据不同的运营基础，企业战略的水平也是大不相同。一口气制定出完成五年后、十年后的企业愿景的战略难免有过于仓促之嫌，这种情况下，我们可以先制定一个一到两年的短期愿景。

在这里，为了更直观地呈示我的观点，我还是通过足球的例子来说明。

日本代表队的教练人员（gstaff）和球员们基本上都是带着所有日本人的心理期待，来公正公平地比赛（fairplay），并获得胜利（目标达成）的。都是以此为存在理由来组织教练人员和球员的。这个与我们本书中要说的“经营理念”是一脉相承的。

世界杯（worldcup）比赛刚刚结束，日本代表队肯定会重新制定出几十年后的世界杯夺冠的长期“规划”。要做到这一点，首先要做的是设定一个目标，比如可以是下一个四年后的世界杯足球比赛中，日本代表队先进入全球四强，让世界刮目相看。这样的目标是切实可行的吧？这也可以说是日本代表队的中期规划。

只不过，对于日本代表队而言，下一个四年中进入全球前四，这还是一个非常艰巨的目标。因为要有资格参加世界杯比赛，首先必须在预选赛中取胜获得参赛权。要做到这一点少说也得三年的准备时间。这是一个费时的工作。

除此之外，在队伍的形成和队员的培训方面，也需要具体制定出周到的计划。然后，一个节点一个节点地完成，例如先在亚洲预选赛上以压倒性优势勇夺第一。这些目标可以在实施过程中设定。

对于企业而言，这就是个短期愿景。企业的各个团队，以短期愿景为基础，制定出适合各自情况的战略来。

■战略随着规划的改变也要调整

例如在亚洲预选赛上，只要能达到比赛最低要求入围就万事大吉。瞄准了四年后的真正战场，将青年球员的培养当作是日本代表队的目标。如果规划更改为这样的话，相应的球队的成长战略也应该进行调整。

球队一定要根据理念和愿景来考虑成长战略。另外，一旦决定比赛的战略，为了实现这个战略就要选择相应的各种战术（具体操作的方法，例如参赛球员名单的选定），并进行实践检验。

图表1◆理念、愿景和战略的关系三角形依次为：

就像这样，当理念和愿景明确起来之后，践行的这些战略和战术才能得以具体执行（breakdown）。随着要实现的目标由远及近，最终目标距离自己越来越近的时候，战略则要更加地具体化为宜。不知道读者朋友们是不是也会这么认为呢？

■战略的进退维谷

如前所述，由于愿景而调整战略的情况时有发生。在有些特殊的场合，规划和现实中应该采用的战略之间会出现矛盾，使得运营出现挑战。

我们接着用日本代表队举例子。比如说，要考虑四年后最重要的世界杯比赛的目标，此时最受关注的莫过于锻炼代表队中的年轻球员了。

但是，从另一个角度上来看，要在这么重要的国际赛事上获胜，肯定要选派经验丰富的球员上场才更稳妥。代表队的教练的选择也备受关注。由于社会舆论的影响，加之命运不济，如果在与邻国老对手交手中惨败的话，代表队的教练肯定要被迫下课。在这种情况下，眼下该做的就是先把马上要面对的比赛打赢再说。任何一个教练在这个情况下，肯定会选择队伍中最优秀的老手球员出战，但是，这个老手球员的年龄已大，很可能在四年后无法再出战下一届世界杯了。