3反复问为什么从而发现原因第二三步（第1页）

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3．反复问“为什么”，从而发现原因（第二．三步）

■利用逻辑树挖掘问题的根本

问题一旦确定，接下来就该找出其中改善的敏感度最高的关键所在，并分析原因，从而找到问题的根本。这里可以使用第二章介绍的逻辑树作为工具。

逻辑树和第四章介绍的金字塔结构乍看之下有些相像，但用途和意义却完全不同。

金字塔结构的最下方是事实，无论观察哪一层的三角形，它的上方都必然是结论，也就是对事实的解释（Sowhat）。通过这样一步步向上编织结论，才引出最终具有说服力的主张（主结论）。

而逻辑树就不同了，它的用处是将最上方的要素和主题系统地分解为更细小的构成要素。划分枝杈的过程中不会添加结论，纯粹是一个用来分解要素和主题的工具。

■确定问题所在（Where）

首先需要确定问题的所在部位，也就是哪里（Where）不好。

根据P173的图表36所示，当发生“我们公司的成本过高”这一情况的时候，如果只看公司内部发生的整体成本，是无法弄清应该改善什么地方才最有效果的。为此需要使用逻辑树将整个成本分解开，找出“究竟哪部分发生了浪费”。

分解完成后，就可以着手寻找最大的问题所在，也就是对改善的敏感度最高的部分。

再举个例子，假设问题是“如何才能提升高考总分考上心仪的大学”，而前一次模拟考的数学分数是90，英语只得了30分。在这种情况下要想在数学上下功夫，一来把分数提高到100分难度很高，二来总分最多只能加10分，为此一来花费大量的时间和精力也是很不划算的（当然，还是需要付出一定努力来维持这样的高分）；但要是在英语上下功夫的话，得60分相对容易，那样一来总分一下子能提高30分。此时，英语对改善的敏感度较高，这才是重点的问题所在。

尤其在商业方面，因受到成本和时间的制约，从改善敏感度高的地方入手是铁律。

在图表36的例子中，可以看出原材料成本和物流成本部分存在改善的余地。物品购置费用部分也有削减成本的余地，但因为原本花费的成本就不高，即便削减50%也无法对整体产生较大影响。所以，物品购置费用的改善敏感度低，不属于重点的问题所在。

图表36确定问题所在

■分析原因（Why）

一旦确定了影响巨大、改善敏感度高的问题所在，下一步就该深究问题为什么会发生（Why），找出其中原因。

具体操作中，在找出最根本的原因之前，要重复多次发问“为什么”。

假设现在出现这样一个情况——“部下在执行我委派的工作时，做得不够理想”。而当你发问“为什么”后得到了三个候补原因，分别是“没弄明白要求”、“不想做这份工作”、“认为自己做不好这份工作”。经过沟通，你发现最最根本的原因其实是“不想做这份工作”。

重点就在这里，这时不要止步，而应该再往前一步，继续深挖“为什么不想做”。并且，继续针对得出的原因一遍遍发问“为什么”。

图表37就是使用逻辑树整理出的结果。像这样借助逻辑树来思考，能够帮助我们激发思维，更容易地找出导致问题发生的最根源的原因。

但需要说明一点，图表37展示的做法是在每次提问“为什么”的同时确认这一层的原因。也可以在一开始充分发散，整理出一些候补原因，然后分析哪个原因是真正的原因，就像P191的图表38那样先制作逻辑树，然后在它的基础上作分析，这个方法也是可行的。

图表37深挖原因

两种做法哪一种更高效，由情况而定，但无论如何只要灵活运用逻辑树，就能更轻松地找出问题最根本的原因。

图表38网罗性地罗列原因

■明确问题所在×原因分析

在一开始的解决问题的四大步骤中，我说过确定问题所在（Where）的下一步是分析原因（Why），按这个顺序操作是最有效率的。

但在现实中需要解决问题的时候，有不少情况下难以把这两个步骤区分开来。或者说，这种情况下硬把“Where”和“Why”拆分开，反而会让情况变得复杂，使人摸不着头脑。

遇到这种情况，就不必硬把两个步骤分开了，可以将它们混在一起制作逻辑树。

假设现在遇到的问题是“无法提高英语能力”，本页的图表39就是将确定问题所在和原因分析以混同的形式体现了出来。有时Where和Why没必要泾渭分明，只要能解决问题就足够了。

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