不仅仅是制度约束（第4页）
管理者在约束员工行为时，要尽量避免越权。越权的主要表现为：
一是不该决定的事情擅作主张。决策是管理者的主要职能。企业不同层次的管理者应根据自己的职责权限做出自己职责范围内的有关决策。比如基层管理者的决策主要是解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排。而中层管理者的决策主要是关于安排一定时期的任务或解决生产和工作中的某些问题；而高层管理者的决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题。不同层次的管理者，只能决定本层次的企业管理中的问题。如果决定其他层次的问题，不论这个层次是向下还是向上，就是越权。比如企业中的中层管理者去决定作业的投入产出等具体事宜，就是对员工的越权；如果决定合资经营等重大问题，就是对上级的越权。
二是不该管的事情插手管理。管理者只应管自己分内的事情。但不少管理者对员工甚至对员工的工作，这也看不惯，那也看不惯；在这里挑剔，在那里指责。在这样的管理者眼里，员工干什么都不行，唯有自己才是最有能力和事业心的。这样的管理者总是把许多无足轻重的事看得太重要。这样的管理者有对企业的无限忠诚和高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺，于是整天提心吊胆，对员工不放心，结果越是担心，越是漏洞百出。
三是不该执行的任务越俎代庖。很多管理者叫苦不迭的就是“忙”，却不知道自己在忙什么？对有些管理者说来，有很大一部分忙是因为做了很多不需要管理者做的工作，它们应该由职能部门去进行。结果管理者事必躬亲，不分巨细地去做具体管理部门的那些日常工作，陷入烦琐的事务堆中而不能摆脱，这样的忙就是失职。
正视各种越权的危害
管理者必须正视越权的危害。越权的危害主要表现在以下四点：
一是影响工作的正常秩序。企业管理工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层管理，各负其责，各司其职，就是为了维持其正常秩序，以取得良好效果。如果管理者对员工越权，对工作横加干预，容易打乱员工的正常工作秩序，使员工无所适从。管理者对上级的越权指挥，只好使正常工作程序扭曲，按上级的意图来办，结果破坏了正常的管理秩序。
二是影响积极性的调动。管理者的工作主要在于决策和用人。用人的关键是调动人的积极性。对员工充分信任、放手使用、不越权处理问题是调动积极性的重要方面。如果管理者越权行事，包办一切，员工就习惯于服从，而不主动去想、去干。这样员工就没有什么积极性主动性可言了。
三是影响团结。管理者和被管理者之间同心同德，团结一致是企业成功的保证。管理者的越权，实际上是一种侵权。对下越权，结果导致员工有职无权，员工就会认为管理者不信任自己，其他员工也会对这样有职无权、说了不算的被授权者产生抱怨情绪，从而使被授权者和管理者的矛盾加深。如果是管理者对上越权，也会被认为是目无领导、不自量力，这同样影响工作和团结。因此，越权是不得人心的，自然不利于团结。
四是影响管理者本职工作的完成。习惯于“越权”的管理者，脑子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己职权外的事情。工作作风、思维走向、心理热点，都在一些细小的事情上。结果大事抓不了，小事放不下。然而人的时间和精力是有限的，用于越权方面多了，自然减少了用于解决本职工作的时间和精力。
避免越权的方法
员工的越权有三种情况：
一是因为对职责范围不甚明了；
二是由于对上级有成见；
三是在非常情况下的越权。
避免越权的方法很多，主要有以下几种：
一是明确职责范围。权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职权责相一致是领导工作的一个重要原则，而要做到职权责相一致就必须明确职责范围。明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，而要研究出若干办法，制定实施细则，让每一个管理者都熟悉自己的职责范围。明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，这样就可以防止出现问题谁管都可以、谁不管都行的含混不清的现象。
二是进行服从一个管理者的教育。除了对员工明确职权责的范围外，还要对员工进行服从一个管理者的教育。员工根据这一原则，认真地做好本层次的工作，对上级管理者负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，经常主动请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。对属于上级决定的问题绝对不擅自做主，独来独往。对员工的越权，不管这种越权是出于什么目的，都应提高到目无组织、目无领导的高度来认识，让员工收敛自己的越权行为。
三是为员工排忧解难。上级管理者在决策的基础上，在给员工部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为员工完成任务创造必要的条件。管理者要支持、鼓励、指导和帮助员工，关心和爱护员工，为员工排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题。这样可以减少员工出现越权现象。如果不为员工排忧解难，就会助长员工“先斩后奏”的越权行为。
五种方法纠正越权
管理者纠正员工越权可以采取以下方法：
一是先表扬后批评。对员工“越权”，不能简单地指责。有的员工越权是为了帮助上级管理者做事情。这种员工往往有较强的事业心和责任感。和那些工作不负责任，总是把稍有难度的工作推给管理者的员工相比，这种越权行为倒是值得嘉奖的。但毕竟是越权行使职权了。因此对这样的员工应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，但同时也要指出越权的危害。这样员工才为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到该做什么，不该做什么。
二是下不为例。管理者对员工越权产生的和将产生的效应也要具体分析。有些员工越权处理问题的思路和管理者的思路决策完全一致，而且有的地方干得更漂亮，成绩更出色。在这种情况下，自然要将工作成果维持下去，但即使是这样，也应该下不为例。毕竟员工越权就是破坏了规矩。应该鼓励员工多做些本职工作，然后适时地提拔员工。
三是克服权力欲。有些员工认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把各种权力集于一身，自然就出现了越权。权力欲是必须竭力克服的，因为它不利于管理者进行正常的管理活动。
四是增强自我角色意识。每个人在生活中都要扮演不同的角色。上讲台讲是先生，坐台下听是学生。上级面前是下级，下级面前是领导。任何管理者都必须按客观实际来认识自己，有自知之明，将自己放到适当的位置，在不同场合、对不同事情扮演不同的角色。
五是在权力范围内活动。任何管理者的权力都是上下有限、左右有度的，有个范围。管理者要明确自己的权力极限不要越过，应该在权力范围内行事。
管理者的以身作则
在历史上，迪士尼曾一度失去光彩。但自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪士尼CEO以后，公司连续十几年保持20%的年成长率和18。5%的年资产报酬率。这些成就主要源于艾斯纳以身作则的领导原则。
艾斯纳经常在公司领导中强调以身作则的重要性。他认为，管理者的言行态度往往影响着普通员工，以身作则意味着管理者首先要对公司满怀热情和忠诚，要有卓越的表现。
艾斯纳认为，作为管理者要经常提醒手下。在迪士尼买下美国广播公司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个能拿奖金的游戏节目，大家也都同意这个主意。尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要的事情。艾斯纳经常说：“我的团队是一个超级提醒人，提醒的工作非常烦人，但确实很重要。”
管理者以身作则自然能够对员工起到示范作用，让员工对自己的行为进行自我约束。同时，以身作则的管理者能够得到员工的认同，并在工作中得到员工的尊重，大家会自觉地服从管理者的安排。